PHẦN III: KẾT THÚC

40

CHUYỂN GIAO QUYỀN LỰC

Khi tôi ngẫm nghĩ lại tình thế khó khăn của Suharto vào năm 1998 – lúc ông ta bị buộc từ chức và chuyển giao quyền hành cho một phó tổng thống mà ông ta đánh giá là không đủ khả năng kế vị ông – tôi mừng vì đã từ chức thủ tướng vào tháng 11/1990. Tôi vẫn điều khiển tình hình chính trị cùng một nền kinh tế đang hoạt động mạnh. Sức khỏe tôi vẫn còn tốt. Song nếu tôi không rút lui, có thể tôi đã bị sập bẫy trong cơn khủng hoảng tài chính cùng với độ nhạy bén và sức lực ngày càng giảm sút của tôi. Trái lại, trong chín năm qua, tôi đã giúp người kế nhiệm của tôi là Goh Chok Tong và đội ngũ những bộ trưởng trẻ tuổi của anh ta yên tâm làm tròn nhiệm vụ của chính phủSingapore. Thủ tướng Goh giữ tôi lại trong nội các với cương vị là Bộ trưởng cấp cao. Vì không bị áp lực phải ra quyết định hàng ngày, nên tôi có thể suy nghĩ đến những vấn đề về lâu về dài lớn hơn và góp phần cho những giải pháp hoàn chỉnh hơn.

Kinh nghiệm của tôi về những diễn biến ở châu Á đã dẫn tôi đến kết luận rằng để có một chính quyền tốt, chúng tôi cần có những con người tốt. Dù hệ thống chính quyền có tốt đến đâu mà người lãnh đạo tồi thì sẽ đem lại nhiều điều tai hại cho nhân dân. Mặt khác, tôi đã chứng kiến nhiều xã hội được điều hành tốt mặc dù hệ thống chính quyền tồi, đó là nhờ có những người lãnh đạo tài giỏi, kiên quyết nắm quyền. Tôi cũng đã chứng kiến trên 80 bản hiến pháp do Anh và Pháp soạn thảo trước đây cho các thuộc địa của họ bị thất bại, song không phải do những sai lầm trong hiến pháp. Đơn giản là do không có những điều kiện tiên quyết cho một hệ thống chính quyền dân chủ. Không có quốc gia nào trong các quốc gia này có một xã hội dân trí với một lượng lớn cử tri có trình độ. Cũng như người dân của họ không có thói quen công nhận quyền lực của một cá nhân do chức vụ của cá nhân ấy. Những lề thói này ăn sâu vào suy nghĩ của một dân tộc qua nhiều thế hệ. Trong một quốc gia mới, nơi lòng trung thành chỉ dành cho những tù trưởng, thì những nhà lãnh đạo quốc gia phải là những người trung thực và phục vụkhông vì lợi ích bản thân, nếu không quốc gia đó đương nhiên đi đến chỗ lụn bại cho dù có những biện pháp hợp hiến đi chăng nữa. Và vì những nhà lãnh đạo thừa hưởng những nền hiến pháp này không đủ mạnh nên đất nước họ lâm vào cảnh bạo loạn, đảo chính và cách mạng lật đổ.

Một nhân tố quyết định sự phát triển Singapore là khả năng của các bộ trưởng và phẩm chất cao của các công chức hỗ trợ họ. Khi tôi có một bộ trưởng dưới tầm nhiệm vụ thì bằng mọi cách tôi phải thúc đẩy và khích lệ anh ta, rồi sau đó mới xem xét lại các vấn đề và giúp anh ta vượt qua những khó khăn. Kết quả sau cùng tất nhiên là chỉ đạt được những gì có thể. Khi tôi có một người ngang tầm nhiệm vụ thì một gánh nặng được trút khỏi vai tôi. Tôi chỉ cần làm sáng tỏ mục tiêu cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, còn anh ta sẽ phải tìm ra cách để giải quyết chúng.

Sự may mắn của Singapore – một nước nhỏ đang phát triển – là chúng tôi có được tỷ lệ nhân tài cao do chúng tôi được tăng cường bởi những người tài, cả nam lẫn nữ, đến đây học tập và ở lại vì có cơ hội việc làm hoặc kinh doanh. Nhờ không ngừng tìm kiếm nhân tài trong nước lẫn ngoài nước để bổ sung cho những gia đình có trình độ cao ít con cái nên Singapore đã giữ vững được thành tích của mình. Nhiệm vụ cao cả nhất của chúng tôi là tìm kiếm người để thay thế tôi và các bộ trưởng lớn tuổi của tôi.

Vào những năm 1960, các đồng sự của tôi và cả tôi đã bắt đầu tìm những người trẻ hơn để có thể làm người kế nhiệm. Chúng tôi không tìm được họ trong số những nhà hoạt động chính trị đã gia nhập PAP, vì thế chúng tôi tìm kiếm những người có khả năng, năng động, đáng tin cậy và giàu nghị lực ở bất cứ nơi nào có thể tìm được. Trong cuộc tổng tuyển cử 1968, chúng tôi đã đưa ra một số người là tiến sĩ, học giả, giáo sư đại học, những người có chuyên môn như luật sư, bác sĩ và ngay cả những nhà quản lý hàng đầu làm ứng cử viên. Trong các kỳ bầu cử bổ sung năm 1970 và 1972, chúng tôi còn đưa ra thêm nhiều người nữa. Chẳng bao lâu, chúng tôi phát hiện ra rằng họ cần phải có những phẩm chất khác ngoài tài nắm bắt sự kiện và các con số, viết luận án tiến sĩ hay làm một nhà chuyên môn. Lãnh đạo không chỉ bằng năng lực mà còn phải kết hợp giữa lòng can đảm, tính quyết đoán, sự tận tụy và khả năng làm cho dân chúng sẵn lòng đi theo người lãnh đạo. Chúng tôi cần những người là những nhà hoạt động xã hội có óc phán đoán và khả năng giao tế tốt. Cuộc tìm kiếm trở nên khẩn thiết hơn vào mỗi kỳ bầu cử sau đó vì tôi đã nhận ra rằng các đồng sự của tôi sa sút và chậm đi thấy rõ.

Một ngày nọ vào năm 1974, Hon Sui Sen, lúc đó là Bộ trưởng Tài chính đã nói với tôi rằng ông ta hy vọng tôi để cho ông ta rút lui ở cuộc tổng tuyển cử kế đó. Ông ta nghĩ về vấn đề tuổi tác. Tôi lấy làm ngạc nhiên. Ông ta chỉ mới sáu mươi tuổi thôi. Làm sao tôi có thể để ông ta ra đi được? Ai sẽ làm công việc của ông ta? Qua bữa ăn trưa, chỉ có hai chúng tôi, cuộc nói chuyện này đã tác động lên tôi nhiều hơn bất kỳ cuộc trao đổi nào khác. Ông ta nói rằng các nhà đầu tư đã có lòng tin bởi vì họ cảm thấy dễ chịu với những bộ trưởng đương nhiệm, đặc biệt là với tôi. Nhưng họ có thể nhận ra rằng ông ta đang lớn tuổi dần và tiến hành tìm kiếm xung quanh xem ai là người sẽ thay thế ông ta. Họ đã không thể tìm thấy một bộ trưởng trẻ tuổi hơn có năng lực làm Bộ trưởng Tài chính. Tôi còn nhiều năm nữa để ra đi, nhưng ông ta nghĩ rằng ông không thể gánh vác trách nhiệm lâu hơn nữa. Ông ta đã gặp gỡ nhiều nhà quản lý của các tập đoàn kinh doanh Mỹ. Họ phải nghỉ hưu ở tuổi sáu mươi lăm. Nhiều năm trước khi một nhà quản lý nghỉ hưu, người đó phải tiến cử trước hội đồng một hay nhiều ứng cử viên để họ chọn người kế nhiệm anh ta. Tôi quyết định rằng tôi không được do dự về phương diện này, và tôi phải đặt Singapore vào những bàn tay thạo giỏi trước khi nghỉ hưu.

Để làm được điều này, tôi phải tìm kiếm và đưa vào chính phủ một đội ngũ nhằm chuẩn bị cho Singapore một ê–kíp lãnh đạo sáng tạo và hiệu quả. Nếu tôi cứ để mặc cho sự may rủi, tùy thuộc vào những nhà hoạt động xã hội tìm đến với chúng tôi thì tôi sẽ không bao giờ thành công. Chúng tôi sắp xếp để tuyển chọn thêm những người tốt và giỏi nhất vào chính phủ. Vấn đề ở đây là thuyết phục họ tham gia chính trị, đưa họ ra ứng cử, học cách vận động và thu phục dân chúng đứng về phía họ. Đây quả là một tiến trình chậm chạp và khó khăn với tỷ lệ hao hụt cao. Các chuyên gia và những nhà điều hành có năng lực, thành đạt lại không phải là những lãnh tụ chính trị bẩm sinh, có khả năng tranh cãi, tán tỉnh và đánh đổ lý lẽ của những kẻ đối lập ở các nơi tập hợp đại chúng, trên truyền hình và ở nghị viện.

Để hiểu rõ mạng lưới tìm kiếm nhân tài phải được mở rộng như thế nào, tôi chỉ cần nhớ rằng những bộ trưởng giỏi nhất trong nội các trước đây của tôi không sinh trưởng ở Singapore. Ba phần tư thành viên trong nội các đến từ bên ngoài Singapore. Mẻ lưới vốn đem lại những nhà lãnh đạo thuộc thế hệ tôi đã được quăng vào một đại dương lớn trải dài từ miền Nam Trung Quốc qua Malaysia đến Nam Ấn và Sri Lanka. Ngày nay, chúng tôi đang câu trong một cái ao nhỏ và được ít cá lớn hơn.

Trong nhiều năm, tôi và các đồng sự cho rằng trong tiến trình chính trị bình thường, những nhà hoạt động xã hội ở các trường đại học, công đoàn và các đảng phái sẽ xuất hiện những con người có thể gánh vác công việc của chúng tôi. Đến năm 1968, chúng tôi nhận ra điều này không diễn ra. Đội ngũ lãnh đạo đầu tiên đã xuất hiện qua những sự kiện gian khổ của Thế chiến thứ hai, sự chiếm đóng của Nhật Bản và sự nổi dậy của cộng sản. Tính cách yếu đuối, nhút nhát và thiếu quyết đoán đã bị loại trừ bởi tiến trình tự nhiên. Để tồn tại, họ phải chứng tỏ được họ cao cơ hơn phe đối lập và nắm quyền. Chính niềm tin đã đưa họ đến chỗ chống lại Anh (ý nói chính sách thuộc địa – ND) và sau này là cộng sản và tổ chức cực đoan Malay của người Malaya. Suốt các cuộc khủng hoảng lặp đi lặp lại, chúng tôi đã tạo ra được những sợi dây liên kết gắn bó lâu bền giữa chúng tôi với dân chúng và những sợi dây này ngày càng chắc chắn. Nhiệm vụ cuối cùng của chúng tôi là tìm ra những người kế nhiệm xứng đáng. Mao đã cố gắng giải quyết vấn đề tìm người kế nhiệm xứng đáng bằng cách tạo ra cuộc Cách mạng Văn hóa như là sự thay thế cho cuộc Vạn Lý Trường Chinh. Còn chúng tôi thì không thể làm như Trung Quốc bằng cách tạo ra cuộc xâm lược và chiếm đóng của người Nhật và cuộc đấu tranh giành độc lập tiếp sau đó. Giải pháp của chúng tôi là tìm kiếm những con người có phẩm chất tốt, có năng lực và động cơ đúng đắn, và hy vọng rằng khi họ gặp phải những khủng hoảng không thể tránh khỏi thì họ có khả năng lãnh đạo vượt qua thử thách.

Cuộc tổng tuyển cử năm 1968 là một bước ngoặt về mặt chính trị với 18 ứng cử viên mới trong số 58 ứng cử viên. Chúng tôi thắng tất cả các ghế và cải thiện chất lượng của các nghị sĩ và bộ trưởng của chúng tôi. Hơn 40 % tốt nghiệp đại học ở trường dạy bằng tiếng Anh hoặc tiếng Hoa, 55 % có trình độ học vấn trung cấp hoặc cao hơn. Những người ít học là những người hoạt động công đoàn bỏ học sớm vì gia đình quá nghèo. Những người trung thành từng sát cánh với chúng tôi trong những ngày gian khổ trước đây phải nhường chỗ cho tài năng mới khi tôi thực hiện những đề bạt về mặt chức vụ. Tại cuộc họp nghị viên vào tháng 4, chẳng bao lâu sau cuộc bầu cử, tôi đã so sánh đảng với quân đội là nơi phải có sự tuyển chọn thường xuyên. Hầu hết khi nhập ngũ đều mang cấp bậc binh nhì, một số là sĩ quan và một số khác mang cấp bậc không cao hơn cấp trung sĩ. Không phải ai nhập ngũ với cấp bậc sĩ quan cũng đều trở thành tướng. Những ai chứng tỏ được giá trị của họ dù họ có bằng đại học hay không cũng sẽ được thăng tiến. Tôi phải chuẩn bị điều kiện cho một cuộc cải tổ toàn diện trong giới cầm quyền. Tôi bảo vệ những quyền lợi của các nghị sĩ trung thành này bằng Luật trợ cấp nghị viên. Tất cả những ai đã phục vụ không ít hơn 9 năm với cương vị nghị sĩ, thư ký nghị viện hoặc bộ trưởng sẽ được hưởng trợ cấp.

Trong số các bộ trưởng của tôi, Hon Sui Sen là người giỏi nhất trong việc tìm kiếm nhân tài. Chính ông ta đã chọn Goh Chok Tong điều hành Neptune Orient Lines, công ty hàng hải của nhà nước khi nó đang bị lỗ; Goh đã xoay chuyển nó chỉ trong vài năm. Sui Sen còn tiến cử Tiến sĩ Tony Tan, người sau này trở thành phó thủ tướng của chúng tôi. Anh ta là giảng viên khoa vật lý Đại học Singapore, rồi làm Tổng giám đốc ngân hàng lớn nhất Singapore – một tập đoàn ngân hàng Hoa kiều. Sui Sen phát hiện tài năng của S. Dhanabalan, người cùng làm việc với ông ở EDB và ở Ngân hàng Phát triển Singapore; sau này Dhanabalan trở thành một bộ trưởng đảm nhận vài nhiệm vụ quan trọng.

Tôi xem xét một cách có hệ thống những người đang giữ vị trí hàng đầu của tất cả các lĩnh vực ở Singapore – giới chuyên môn, thương nghiệp, sản xuất và công đoàn để tìm kiếm những người, nam cũng như nữ ở độ tuổi ba mươi đến bốn mươi nhằm thuyết phục họ đứng vào hàng ngũ ứng cử viên của chúng tôi. Năng lực của một cá nhân có thể được đánh giá khá chính xác qua thành tích học tập và những gì người đó đạt được trong công việc. Tính cách thì không dễ gì đánh giá. Sau một vài thành công đồng thời cũng có nhiều thất bại, tôi rút ra kết luận rằng đánh giá tính cách một người là quan trọng hơn và khó khăn hơn.

Năm 1970, lúc con tàu vũ trụ Apollo 13 của Mỹ gặp sự cố ở 300.000 dặm ngoài quỹ đạo không gian thì tôi đã theo dõi sự kiện đầy kịch tính và quyến rũ này. Chỉ với một thao tác sai của bất kỳ người nào trong số ba người có mặt trên tàu cũng có khả năng đưa họ lệch quỹ đạo không gian và không bao giờ trở lại. Họ đã giữ bình tĩnh và tự chủ suốt thời gian thử thách, giao phó mạng sống của họ cho những người ở đài kiểm soát dưới mặt đất, những người mà họ phải tuân theo sự hướng dẫn một cách tỉ mỉ. Tôi nhận ra đây là bằng chứng cho những trắc nghiệm tâm lý và những vấn đề khác của NASA đã tiến hành ở mặt đất, tái tạo mô hình không trọng lực và biệt lập bên trong những con tàu vũ trụ, giúp loại trừ một cách thành công những người dễ bị hốt hoảng trong cơn khủng hoảng. Tôi quyết định chọn một nhà tâm lý học và một nhà trắc nghiệm tâm thần cho các ứng cử viên của chúng tôi.

Họ bắt các ứng cử viên của PAP – những người có triển vọng trở thành bộ trưởng – phải trải qua các cuộc trắc nghiệm tâm lý theo chỉ định nhằm xác định tính cách, tư chất, kinh nghiệm cá nhân và những giá trị khác. Những cuộc trắc nghiệm này không phải là kết luận cuối cùng mà chỉ giúp loại bỏ những trường hợp thiếu năng lực và qua đó có một sự tiên liệu những phản ứng bản năng. Đôi khi tôi không đồng ý với kết luận của những nhà tâm lý, đặc biệt là khi tôi có cảm giác ứng cử viên thông minh hơn người phỏng vấn và có khả năng “giả vờ giỏi” chứ hình như không làm theo cuộc trắc nghiệm.

Giáo sư H.J. Eysenck, một nhà tâm lý thuộc Đại học London từng đến thăm Singapore vào năm 1987 đã ủng hộ quan điểm của tôi rằng việc trắc nghiệm chỉ số thông minh (IQ), nhân cách và cá tính là rất hữu ích. Ông ta dẫn chứng trường hợp Công ty đa quốc gia dầu khí Mỹ đã thuê 40 nhà tâm lý cho việc tuyển dụng và đề bạt 40.000 nhân viên. Chúng tôi không có đủ những nhà tâm lý được đào tạo chuyên nghiệp để đánh giá các ứng cử viên để bổ nhiệm vào những chức vụ quan trọng. Sau khi trao đổi với ông ta, tôi nhờ Đại học Quốc gia Singapore đào tạo thêm nhiều nhà tâm lý chuyên về khoa học hành vi nhằm giúp chọn lựa nhân sự có phẩm chất thích hợp cho những công việc riêng biệt.

Tôi còn tham khảo ý kiến các lãnh đạo các công ty đa quốc gia, xem xét cách họ tuyển dụng và đề bạt người làm việc lâu năm của họ, và tôi chọn một trong những cách làm tốt nhất là cách của công ty Shell, một công ty của Anh – Đức. Họ chú trọng vào những gì mà họ cho là “tiềm năng hiện thời” của một người. Điều này được xác định bởi ba phẩm chất, đó là khả năng phân tích, óc tưởng tượng và nhạy bén trước thực tiễn của một cá nhân. Chúng phối hợp tạo ra một thuộc tính bao quát toàn bộ – mà công ty Shell gọi là “phẩm chất máy bay lên thẳng” – là khả năng xem xét các sự kiện hoặc vấn đề trong một phạm vi rộng lớn hơn đồng thời nhận dạng và phóng lớn những chi tiết có tính quyết định. Một ban đánh giá, trong đó có ít nhất hai người biết về cá nhân đang được đánh giá sẽ xếp hạng chính xác về mặt “phẩm chất máy bay lên thẳng” của những người điều hành có những khả năng chung tương tự nhau. Sau khi thử nghiệm hệ thống này và nhận thấy nó có ích, đáng tin cậy nên tôi chấp nhận đưa vào áp dụng cho ngành dân chính, kể từ năm 1983, thay thế hệ thống của Anh mà chúng tôi đã kế thừa.