Vượt khó

152.

Đầu tiên, hãy tiếp cận với các sự kiện. Thường thì chỉ một điều mà ngay cả người giám sát cấp cao hay đồng nghiệp của bạn không thể chống lại là một sự việc rõ rành rành không thể chối cãi được. Bạn cố gắng khuyên ông chủ bạn cân nhắc việc buôn bán với một “bạn hàng mới”. Ông ta trả lời: “Tôi chỉ không thích những widget loại Acme. Tôi có ý định chuyển sang nhãn hiệu Smith. Và đúng là nó rồi”. Bạn trả lời: “Ông đã xem bài trên báo “Widget Weekly” (Widget hàng tuần) chưa. Nó đã so sánh hai nhãn hiệu Acme và Smith chưa? Nó cho biết là nếu dùng mô men xoắn của Acme sẽ tăng mười lăm phần trăm hiệu suất và tiết kiệm mười phần trăm giá trị!”

153.

Tìm ra tính ưu việt trong những cá nhân. Một người đối đầu với người khác có thể đó là tính cách không tốt lắm. Hãy liên kết lại với nhau và tuyên truyền một dự án hay một ý kiến giữa những đồng nghiệp với nhau. Thiết lập một “thị trường” cho nó. Sau đó giới thiệu nó: “Caroline này, công việc này đã được hoàn thành tốt đẹp nhờ sự hỗ trợ của mọi người. Họ đều là những người chiến thắng. Tôi đã lưu ý một vài lời nhận xét của họ. Cô có muốn xem không?”.

154.

“Ngư lôi chết tiệt! Tất cả mọi người, thuyền trưởng Drayton, hãy tiến lên!” Khi Đô đốc hải quân David Farragut đưa ra lệnh này tại cuộc chiến vịnh Mobile, ông ta đã trở thành vị anh hùng trong cuộc nội chiến. Tất nhiên, con tàu này đã va phải một con “ngư lôi (đó là cái mà sau này người ta gọi là thủy lôi) nó đã bị đắm cùng nhiều thủy thủ Mỹ. Farragut gặp may mắn và đã giành được chiến thắng, nhưng bạn làm gì khi chủ bạn bảo bạn lao vào một lĩnh vực đầy nguy hiểm? Việc tranh cãi và việc buộc tội sẽ không làm cho mọi việc tốt hơn chút nào. Nó còn có thể làm cho chủ bạn kiên quyết hơn khi giải quyết vấn đề. Điều đầu tiên cần làm là cố gắng nhắc lại cho ông ta biết về kế hoạch điên rồ của ông ta: “Để chứng minh là tôi hiểu rõ vấn đề, ông muốn...”. Có lẽ việc làm này sẽ giúp ông ta thức tỉnh.

155.

Khi bạn được giao mệnh lệnh không mà không thể nào thực hiện được, thì đừng tranh cãi. Hãy đồng ý với điều kiện bạn có thể, nhưng hãy đề nghị một vài thay thế như: “Tôi rất vui là chúng ta sẽ làm việc về mảng thị trường này. Đó là một ý kiến hay. Tôi đề nghị là chúng ta nên bắt đầu bằng cách kiểm tra...”

156.

Nếu bạn đụng phải “một bức tường gạch” (bạn được giao một công việc không dễ dàng gì) mà chủ bạn không giải thích gì hết và cũng sẽ không lắng nghe những thay thế mà bạn đề nghị, thì hãy làm sao để ít nhất là lệnh đó cũng được viết ra giấy. Nếu cần thì bạn nên chuẩn bị một bản ghi nhớ chi tiết nhiệm vụ phải làm và xin ông chủ ký vào đó. Như thế thì ít nhất bạn cũng sẽ được bảo vệ khi có điều gì không hay xảy ra.

157.

Đồng nghiệp của bạn có thể ương ngạnh như là một ông chủ vậy. Khi một đồng nghiệp tìm được cách giải quyết công việt thì khó có thể làm anh ta thay đổi, dù là sự thay đổi đó rõ ràng là hữu ích hay cần thiết. Bạn có thể cố gắng bám chặt các dữ liệu và các vấn đề, đưa ra bằng chứng chỉ ra rằng: tại sao lời đề nghị B lại tốt hơn lời đề nghị A, hay là bạn cố gắng tìm ra sự dung hoà đề đồng nghiệp bạn phải thay đổi ở một mức độ nào đó; “Mary, tôi không nghĩ là chúng ta đi quá xa vấn đề này rồi. Nhìn đây, chúng ta đồng ý A, B và C và chỉ không đồng ý D. Ít nhất chúng ta có thể thực hiện ba trong bốn giai đoạn đề xuất chứ?”

158.

Một số người quá tự cao nên khi cần giúp đỡ họ không chịu nói ra. Họ ngoan cố hoàn thành nhiệm vụ được giao, làm hư hỏng mọi chuyện, và không nói gì cả. Đừng để điều đó xảy ra. Khi bạn giao cho nhân viên một nhiệm vụ mới, hỏi cô ta xem có thắc mắc gì không, có thích công việc được giao không. Hãy làm sao cho câu hỏi thật rõ ràng. Cuối cùng, hãy chắc chắn là tất cả những hướng dẫn của bạn thật dứt khoát và thật dễ hiểu.

159.

Một khách hàng đặt hàng. Bạn biết rằng cô ta đã đặt một thứ mà không thích hợp với thứ cô ta cần. Bạn nói với cô ta điều này. Cô ta cứ ngoan cố tin là mình đúng. Thế thì bạn có bán không khi biết rằng sớm muộn gì khách hàng sẽ quay lại để than phiền? Hay bạn tiếp tục tranh cãi với cô ta và hạ thấp doanh số bán, cũng có nghĩa là làm mất khách hàng? Cách tốt nhất là kiên nhẫn giải thích là bạn sẽ bán cho cô ta bất cứ thứ gì mà cô ta muốn, nhưng bạn hãy tỏ rõ là bạn ít quan tâm đến doanh số bán hàng hơn là việc làm cho khách hàng hài lòng: “Cô Smith, tất nhiên, tôi sẽ bán cho cô loại hàng A, việc của tôi là bán nó. Nhưng tôi ít quan tâm đến việc tăng doanh số hơn là đảm bảo là cô hoàn toàn hài lòng. Và tôi phải nói với cô là tôi không nghĩ là cô sẽ vui với hiệu suất của loại A, hay là cô dùng loại B đi. Cô có nghĩ tới nó chưa? Cô có muốn tôi giới thiệu về nó không?”

160.

Người bảo thủ luôn quyết định một cách sai lầm và biến người khác thành những nạn nhân đáng thương. Có ý kiến cho rằng khi tiếp xúc với những người như vậy bạn đã chẳng có lợi gì mà còn mất vui. Nếu bạn gặp phải một kẻ phá đám ương bướng, hãy thử thân thiện với họ. Đừng cô lập họ mà hãy khuyến khích họ với những mẩu chuyện vặt. Mời họ đi ăn trưa. Hãy kiên nhẫn, và đừng quá vội vã. Hãy khuyến khích họ hoà nhập với mọi người.

161.

Không ai bướng bỉnh như những kẻ cố chấp. Bạn cố gắng giúp đỡ đồng nghiệp hay kẻ giám sát đó thấy được những điều phi lí mà họ đang làm, nhưng những người đó lại cho rằng bạn đang thực hiện các thủ tục xã giao thông thường một cách khôn khéo. Để đối phó với một người sùng bái chủ nghĩa độc tài, đầu tiên hãy chắc chắn là bạn không khuất phục họ, nhưng quả thật tình huống này đòi hỏi những điều vượt quá mức bình thường. Hãy thu hút ý thức của người đó: “Bill này, chúng ta cần sắp xếp lại dự án này. Ông có những ý kiến rất hay về hoạt động của hệ thống này, ý kiến của ông là vô giá với dự án này. Ông giúp chúng tôi chứ?”

Vô hiệu hóa những kẻ gây rối

162.

Nơi làm việc thường là nơi lịch sự. Nó không phải là cái chùa, chắc là vậy rồi, nhưng nó cũng là nơi mà người ta mong muốn mình không bị cô lập và xúc phạm, cũng như bị lạm dụng đe dọa hay thấy bất an. Tuy nhiên, vì áp lực đè nặng, người này lại cãi nhau với người kia bằng những lời quát thét không hay ho gì cho lắm. Điều này có thể thông cảm được, nhưng họ không được phép làm rối nơi làm việc. Nếu tranh cãi lớn tiếng thô lỗ, không thoải mái trở thành quy luật, thì bạn sẽ cảm thấy rất mệt mỏi trong môi trường làm việc như thế. Đừng tình nguyện đóng vai trò trọng tài để giải quyết những tranh cãi của cấp dưới. Thay vào đó, tách họ ra và trao đổi riêng với mỗi người. Thuyết phục họ giải quyết mối bất hòa giữa hai bên.

163.

Có ba bước cần làm để có thể giao thiệp với những người nóng nảy. Đầu tiên, phải thừa nhận cơn giận của họ: “Anh thật sự nóng nảy.” Kế tiếp là hỏi vài câu hỏi như: “Điều gì làm anh giận thế?” tiếp nhận những lời giải thích của họ. Hãy chú ý đến điều đó. Có thể họ nói: “Không ai kính trọng tôi cả.” Bạn sẽ trả lời rằng: “Anh tin rằng chúng tôi không tôn trọng anh à?” Và họ trả lời: “Đúng vậy, không ai chịu lắng nghe tôi cả.” Bạn trả lời: “Không đúng đâu.” Cuối cùng, sau khi họ đã hả giận, hãy để họ phát biểu ý kiến. Và khi họ đã bình tĩnh, hãy chứng tỏ cho họ biết rằng bạn không thể tha thứ cho sự nóng nảy đó: “Bob này, chúng ta làm chung với nhau để thay đổi vài thứ quanh đây. Nhưng trong lúc đó, anh phải hiểu rằng tôi sẽ không tha thứ cho mọi sự lăng mạ, gào thét, và chửi bới ở đây. Điều đó không công bằng với mọi người. Đơn giản là không thể chấp nhận được.”

164.

Trong bất kì tổ chức nào, thường có những nhóm nhỏ được thành lập, người ta tụ tập lại để kết bạn và hợp tác cùng nhau. Không có gì sai trái cả cho đến khi có một nhóm trở nên bí ẩn, chuyên nói chuyện nhảm và hay càu nhàu, làm suy yếu quyền hạn của bạn và làm mất năng suất lao động. Bạn cần phải hành động. Biện pháp hiệu quả nhất bạn làm là nhận ra kẻ đầu sỏ và lôi kéo anh ta về phía bạn. Trao quyền cho anh ta. Giao cho anh ta những nhiệm vụ đặc biệt. Giữ mối quan hệ mật thiết với anh ta. Giúp anh ta lập kế hoạch cùng với bạn hơn là kết bè kết phái.

165.

Bạn có thể muốn giải tán những bè phái bằng cách trao quyền cho từng thành viên và lôi kéo họ về phía bạn với tư cách một người cố vấn bằng cách khuyến khích họ, cải tiến việc giao tiếp của họ, Nếu có thể, khuyến khích họ về mặt vật chất như: tiền thưởng, kỳ nghỉ, những cơ hội đề bạt v.v.

166.

Băng nhóm có thể bị giải tán do việc phân công lại nhiệm vụ của từng cá nhân, giao cho những công việc và thời khóa biểu khác nhau (không liên hệ với người khác).

167.

Cố gắng khai thác những nhóm này hơn là xóa bỏ họ. Nếu bạn xem nhóm này có tiến bộ và hợp tính với nhau, có lẽ họ sẽ làm việc chung với nhau có hiệu quả hơn. Hãy giao cho họ những dự án đặc biệt. Để đạt được mục đích cần thể chế hóa những nhóm này để tạo thành một đội.

168.

Mách lẻo và nói chuyện tầm phào đúng là trò trẻ con. Đối với những nhân viên có thói quen nói chuyện nhảm với bạn về những người khác hãy giữ tỉnh táo và nhạy cảm với những vấn đề mà người đó đưa ra. Nếu bạn vẫn muốn việc quản lí có hiệu quả, nhưng bạn đâu muốn người khác nói rằng bạn tin vào những kẻ mách lẻo hay là bạn có một mạng lưới do thám để theo dõi mọi người. Những cảm giác này làm phá hoại đơn vị của bạn và làm mất nhuệ khí của mọi việc một cách nhanh chóng. Những chuyện ngồi lê đôi mách đến tai bạn, hãy giải thích lập trường của bạn một cách lịch sự và cứng rắn rằng: “Max, tôi cảm kích về sự quan tâm của cô tới Brenda. Nhưng tôi nghĩ cách tốt nhất là chúng ta hãy để Brenda tự mình làm mọi việc. Cô ta biết rằng cô ta có thể đến và nói với tôi nếu cô ta muốn. Chúng ta hãy giữ ý tứ một chút. Tôi không muốn nơi đây trở thành chỗ tung tin nhảm. Chúng ta hãy để cô ta yên. Chúng ta có hiểu người khác không?”

169.

Internet, mạng lưới truyền thông, bưu kiện nội bộ văn phòng, điện thoại là những phương tiện thuận lợi trong việc giao tiếp thông tin. Nhưng không có gì nhanh hơn và hiệu quả hơn hệ thống tin mật và tin đồn. Thật không may là những tin đồn sẽ phá hoại tinh thần của cả công ty. Nhuệ khí của mọi người dựa vào sự sáng suốt của họ, và khi có những tin đồn thì bạn không kiểm soát được sự nhận thức của cấp dưới bạn, cũng như công việc, tổ chức của bạn và người khác. Cấm những tin đồn thì chẳng có hiệu quả gì, mặc dù bạn phải thực hiện nó, sự thận trọng luôn rất quan trọng trong công việc và những tin đồn sẽ phá hoại công việc của bạn. Hãy mời kẻ mách lẻo nói chuyện trực tiếp với bạn, và bảo cô ta thuật lại sự thật. Nếu bạn phải đối đầu với những tin đồn đáng lo ngại, hãy hỏi kẻ bịa chuyện. Tìm ra nguyên nhân. Xác định tin đồn ấy đáng tin như thế nào.

170.

Có một cách đơn giản để đối phó với những người hay đồn nhảm. Ngắt lời họ. Nếu điều bạn nghe chỉ là những lời hằn học và nói nhảm không có cơ sở, hãy bỏ qua: “Bob, tôi không muốn nghe điều đó”. Bạn hãy nêu rõ quan điểm của bạn.

171.

Mỗi văn phòng đều có người thô lỗ, kẻ xấu số và người luôn u sầu. Điều đầu tiên cần làm để đối phó với những lời than thở là ngăn chặn nó. Hãy đối đầu với kẻ luôn nói trước những điều không hay: “Dolores, tôi băn khoăn là sự đánh giá của cô về dự án của Barker ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của anh ta. Cô biết không, những ý kiến của cô làm cho nhiều người cảm thấy rất tệ khi làm việc. Tôi không muốn điều đó xảy ra. Xin hãy giữ sự nghi ngờ của mình khi nói chuyện với tôi. Hãy đưa chúng vào cuộc họp quản lý cấp cao bằng nhiều cách. Cảm ơn cô.”

Xử trí kẻ hay lầm lì

172.

Làm việc cho một chủ luôn hờ hững và không cởi mở có thể gây nhiều khó khăn và tệ hại, có thể dẫn tới hiểu lầm và phạm lỗi. Bạn thấy rằng mình không quan trọng với ông ta. Bởi vì ông ta khó bắt chuyện nên bạn tránh nói chuyện với ông ta, ngay cả khi công việc đòi hỏi. Bước đầu tiên để thay đổi thói quen khó sửa này là hãy mạnh dạn nói chuyện với ông ta. Bắt buộc bản thân phải giao tiếp với ông ta. Tìm điều gì hay ho nói với ông ta, làm cho ông ta cảm thấy dễ chịu khi được trò chuyện với bạn. Cho ông ta những tin tức mà ông ta muốn nghe như: “Chào ông Withers-poon. Ông có xem tạp chí về việc mở rộng thị trường chưa? Đã đến lúc chúng ta phải tung nó ra thị trường!”

173.

Làm cho việc giao tiếp giữa bạn và sếp dễ dàng đến mức có thể. Đừng tạo gánh nặng cho ông ta với những bản báo cáo quá chi tiết và thông tin vô ích. Tạo những bản tóm tắt rõ ràng, súc tích trong đó nêu bật thông tin chính: “Gloria, tôi đã chuẩn bị một bản tóm tắt về việc thực thi bản báo cáo Peabody. Tất nhiên, tôi đã có số liệu chính xác nếu ông cần xem.”

174.

Một vài ông chủ không cởi mở chút nào. Không cách biệt, tuy nhiên họ trầm tĩnh và không phản hồi kịp khi bạn đưa ra đề nghị quan trọng. Ví dụ sau có thể trở thành một chiến thuật nhỏ cho ý chí. Nếu việc trình bày của bạn gặp sự im lặng lạnh lùng thì hãy hỏi những câu có tính chất mở, nó đòi hỏi câu trả lời nhiều hơn là hai từ có-không: “Tôi có thể nói với ông thêm điều gì về X?”

175.

Sự im lặng có thể làm người khác buồn phiền, và trong trường hợp này nó là một công cụ hữu dụng. Vậy tại sao bạn không im lặng? Nếu bạn không nhận được câu trả lời từ ông chủ thì đừng làm gì cả. Hãy đợi. Sự im lặng của bạn sẽ làm cho ông chủ thấy không yên.

176.

Ở một góc độ nào đó, sự im lặng có thể gây ra những điều khó chịu. Hãy thoát ra khỏi nó: “Cô harris, tôi nghĩ sự im lặng của cô làm tôi không biết được là cô cần gì nữa. Cô cần biết gì? Một vài thông tin nữa nhé!”

177.

Sự im lặng không phải là cách duy nhất để tránh giao tiếp. Bạn hỏi một câu hỏi thẳng thắn và chỉ nhận được một lời thoái thác mà thôi. Đừng để như vậy: “Ông Victor, tại sao ông không trả lời tôi? Tôi đã làm sai điều gì sao? Có phải ông cần một vài thông tin nữa không?”. Hãy làm cho ông ta quan tâm: “Ông Victor, ông biết rằng chúng ta đều muốn giảm chi phí. Nhưng tôi không thể làm gì nếu không có những câu trả lời của ông cho những vấn đề này”.

178.

Đôi khi, những đồng nghiệp của bạn che giấu thông tin vì những lý do bất thường, hay có lẽ chỉ để giữ vững quyền lực của họ (“Tôi biết một vài điều mà anh không biết!”). Bạn muốn có những thông tin đó. Cách hiệu quả nhất là lại gần, thu hết cam đảm, lấy hơi thật sâu và nói một cách ngọt ngào là: “Mary Lou, tôi không biết là chúng tôi sẽ làm gì nếu không có số liệu mẫu của cô. Tôi biết là cô thường không công bố bản báo cáo cho đến ngày thứ mười, nhưng bây giờ tôi thật sự cần thông tin. Cô đã làm việc rất tốt khi kết hợp những tài liệu này với nhau.”

179.

Có thể đồng nghiệp của bạn không cởi mở bởi vì anh ta không cảm thấy sẵn sàng chia sẻ công việc của anh ta. Điều này giống như khi bạn đối phó với người cầu toàn vậy. Trong trường hợp này, hãy biểu lộ sự hiểu biết và tôn trọng đối với chủ nghĩa hoàn hảo của anh ta: “Peter, tôi hiểu rằng anh không hứng thú về việc đưa ra một bản thảo chưa được duyệt. Tôi tôn trọng về điều đó. Nhưng tôi cần anh cho tôi biết về những số liệu đó, tôi sẽ không thể nào chấm dứt vai trò thiết yếu của anh cũng như sao chép những gì anh đã làm. Tôi sẽ giữ bí mật chuyện này. Chúng tôi đang mong chờ bản báo cáo hoàn hảo của anh”.

180.

Sự im lặng của một đồng nghiệp có thể là sự biểu lộ cơn giận dữ. Nếu bạn nghi ngờ điều này, chiến thuật tốt nhất đối với bạn là đưa vấn đề ra ánh sáng để thảo luận và giải quyết. Cố kiềm chế không phải là sự lựa chọn tốt. “Melinda, cô nói với tôi là không có gì, nhưng đó là chuyện trước đây. Bây giờ chúng ta có mối quan hệ chân thành và tốt đẹp. Trước đây tôi nghĩ chúng ta không có vấn đề gì. Hãy cho tôi biết chuyện gì đang xảy ra.” Lưu ý: Trước khi bạn làm điều này, hãy chắc chắn rằng bạn bình tĩnh và có cách xử sự đúng đắn để sẵn sàng đương đầu với bất cứ lời phàn nàn nào mà đồng nghiệp bạn thổ lộ. Không gì vô ích hơn là yêu cầu sự chân thật và đáp lại bằng sự xúc phạm.

181.

Bạn có tin vào những người nói với bạn là họ gặp khó khăn khi biểu lộ bản thân hay không. Họ có thể mắc cỡ, lúng túng, bị dọa dẫm, sợ rằng họ nói những điều không đúng lúc và không thu hút sự chú ý của bạn. Hãy giúp họ mạnh mẽ hơn bằng sự cam đoan lịch thiệp và những câu hỏi trực tiếp được mở đầu bằng sự khuyến khích: “Jane, tôi luôn luôn muốn lắng nghe cô nói về doanh số bán. Hãy nói cho tôi biết là cô đã gia tăng dây chuyền đó như thế nào?”