Những năm 1970, những bài báo ca tụng về Singapore đã xuất hiện trên các tạp chí của Hoa Kỳ, bao gồm US News & World Report, Harper's và Time. Năm 1970, General Electric (GE) xây dựng sáu cơ sở sản xuất khác nhau về các sản phẩm điện và điện tử, bộ ngắt điện và mô tơ điện. Cuối thập niên 70, GE trở thành công ty có số lượng người Lao động lớn nhất ởSingapore. Các công ty đa quốc gia Hoa Kỳ (MNC) đã xây dựng nền tảng cho ngành công nghiệp điện tử kỹ thuật cao với quy mô lớn ở Singapore. Tuy thế, chúng tôi không nhận thức được điều đó cho mãi đến sau này, ngành công nghiệp điện tử đã giúp chúng tôi giải quyết nạn thất nghiệp và biến Singapore trở thành nước xuất khẩu điện tử then chốt vào những năm 1980. Từ Singapore họ đã mở rộng sang Malaysia và Thái Lan.

Các vị khách CEO muốn ghé thăm tôi trước khi họ quyết định đầu tư. Tôi nghĩ cách tốt nhất để thuyết phục họ là bảo đảm cho các con đường từ sân bay đến khách sạn và đến văn phòng của tôi phải sạch đẹp, được tô điểm bởi những hàng cây hai bên đường. Khi họ lái xe đến lãnh địa Istana, họ sẽ thấy ngay ở giữa trung tâm thành phố là một ốc đảo xanh, những bãi cỏ và rừng cây dài 90 mẫu được chăm sóc chu đáo không chê vào đâu được, nép mình giữa chúng là một sân gôn chín lỗ. Không cần phải nói lời nào, họ cũng sẽ nhận ra rằng con người Singapore có trình độ, kỷ luật và đáng tin cậy, nguồn nhân lực sẽ đạt được những kỹ năng mà họ yêu cầu trong một thời gian ngắn. Đầu tư sản xuất của Hoa Kỳ đã sớm vượt qua Anh, Hà Lan và Nhật Bản.

Chúng tôi đã mang gánh nặng của nạn thất nghiệp ngay từ buổi đầu lên nắm chính quyền vào năm 1959. Tuy nhiên vào năm 1971, khi lực lượng Anh rời khỏi đất nước này, tôi cảm thấy chúng tôi đã vượt qua được giai đoạn khó khăn. Số người thất nghiệp không tăng, mặc dù Anh đã thải hồi 30.000 công nhân và khiến 40.000 người khác đã từng phục vụ họ giờ đây không có việc làm. Các công ty điện tử Hoa Kỳ đã tạo nhiều việc làm và vì vậy, thất nghiệp không còn là vấn đề nan giải nữa. Sau đó cuộc cấm vận dầu của người Ả Rập diễn ra đột ngột, theo sau là cuộc chiến giữa người Ả Rập và người Do Thái xảy ra vào tháng 10/1973. Giá dầu tăng lên gấp bốn lần đã làm trì trệ nền kinh tế thế giới. Chúng tôi kêu gọi mọi người tiết kiệm năng lượng, giảm bớt sử dụng dầu và điện. Phải thắt lưng buộc bụng thì mới không xảy ra tình trạng khắc nghiệt. Mức tăng trưởng kinh tế suy giảm một cách nghiêm trọng từ 13 % (1972) xuống 4 % (1975) trong khi lạm phát tăng từ 2,1 % (1972) đến 22 % (1974). Nguồn an ủi của tôi là chúng tôi không phải chịu sự tổn thất nặng về việc làm; tỷ lệ thất nghiệp vẫn được duy trì khoảng 4,5 %.

Sau khi phục hồi vào năm 1975, chúng tôi đã có quyền chọn lựa hơn. Khi nhân viên EDB của chúng tôi hỏi phải duy trì mức thuế suất bảo hộ trong bao lâu đối với nhà máy lắp ráp dây chuyền xe hơi do một công ty địa phương làm chủ, giám đốc tài chính công ty Mercedes– Benz trả lời cộc lốc, “mãi mãi”, vì lý do là các công nhân Lao động không có năng suất bằng người Đức. Chúng tôi đã không do dự bỏ mức thuế suất và cho phép nhà máy đóng cửa. Không lâu sau, chúng tôi cũng rút dần sự bảo hộ đối với các nhà máy lắp ráp mặt hàng tủ lạnh, máy điều hòa, tivi, radio và các sản phẩm điện, điện tử khác.

Cuối thập niên 70, những khó khăn tồn đọng của nạn thất nghiệp và thiếu nguồn đầu tư đã lùi xa. Vấn đề hiện tại là phải làm thế nào để cải tiến chất lượng của những nguồn đầu tư mới và cùng với nó là vấn đề về trình độ cũng như kỹ năng của lực lượng Lao động. Chúng tôi đã tìm thấy nội địa mới của mình ởHoa Kỳ, châu Âu và Nhật Bản. Phương tiện thông tin và vận chuyển hiện đại đã giúp chúng tôi có thể liên kết với những quốc gia xa xôi này.

Năm 1997, chúng tôi có gần 200 công ty sản xuất của Hoa Kỳ với trị giá đầu tư trên 19 tỷ đôla Singapore trên sổ sách. Họ không chỉ là những nhà đầu tư ngoại quốc lớn nhất, mà còn không ngừng nâng cấp sản phẩm và kỹ thuật công nghệ. Điều này làm giảm đi chi phí cho một đơn vị Lao động, giúp họ có khả năng trả lương cao hơn mà không mất đi tính cạnh tranh.

Nguồn đầu tư từ Nhật Bản ở mức độ khiêm tốn vào những năm 60 và 70, đứng sau Anh và Hà Lan. Tôi đã nỗ lực để lôi kéo sự quan tâm của người Nhật, song họ không muốn đầu tư nhiều vào Đông Nam Á để sản xuất cho xuất khẩu. Thập niên 60, 70, Nhật đầu tư ra nước ngoài chỉ để tiêu thụ hàng nội địa của họ và không đầu tư nhiều vào Singapore vì thị trường của chúng tôi nhỏ bé. Tuy nhiên, sự thành công của các công ty đa quốc gia Hoa Kỳ đã khuyến khích người Nhật sản xuất tại Singapore và xuất khẩu sang Hoa Kỳ, châu Âu, sau đó là Nhật Bản. Cùng với thời điểm Trung Quốc mở cửa vào những năm 80, sự đầu tư của người Nhật bắt đầu nhỏ giọt vào. Khi đồng yên của Nhật tăng giá so với các loại tiền tệ chủ yếu khác, kết quả của Hiệp ước Plaza ký kết vào năm 1985, các nhà sản xuất Nhật di chuyển những nhà máy có quy mô công nghệ bậc trung sang Đài Loan, Hàn Quốc, Hong Kong, Singapore và những nhà máy có quy mô công nghệ thấp hơn sang Indonesia, Thái Lan và Malaysia. Khi họ khám phá ra rằng việc đầu tư ở châu Á thu lại lợi nhuận cao hơn so với việc đầu tư vào Hoa Kỳ và châu Âu, thì Đông Á đã trở thành điểm dừng chính của họ. Vào giữa thập niên 90, họ đã trở thành những nhà đầu tư lớn nhất trong công nghệ chế tạo ở Đông Á.

Những nhà đầu tư sớm nhất chính là người Anh. Sau khi lực lượng Anh rút khỏi Singapore, nhiều công ty cũng đã rời khỏi, đi theo lá cờ của họ. Tôi cố gắng thu hút sự đầu tư của người Anh nhưng họ đang mắc hội chứng rút quân, triệt thoái khỏi đế quốc để trở về với mẫu quốc, tại đó họ đã không thể hoạt động có lãi vì vấn đề công đoàn. Chỉ sau khi Singapore chứng tỏ rằng nó có thể thành công, người Anh mới hăm hở quay trở lại vào cuối thập niên 70, thời gian này không chế biến hay buôn bán nguyên liệu thô mà là sản xuất ra những sản phẩm có giá trị gia tăng cao, chẳng hạn như dược phẩm. Công ty Dược phẩm Beecham đã sử dụng công nghệ tiên tiến sản xuất penicillin bán tổng hợp tung vào thị trường châu Á, đặc biệt là Nhật Bản.

Anh, Hà Lan và Pháp chính là những người đã đặt bước chân đầu tiên và gắn kết các quốc gia này vào với các nền kinh tế thế giới thông qua các đế quốc của họ. Tuy nhiên, các thế lực đế quốc trước đây còn chậm thích nghi với những mô hình đầu tư và mậu dịch mới của kỷ nguyên hậu thuộc địa, nên đã để lại những cánh đồng mà họ cày sẵn cho người Mỹ và người Nhật gieo hạt.

Một vài công ty đa quốc gia từng đứng vững một thời gian dài ở Singapore đã trở thành nạn nhân của quá trình tái thiết cơ cấu, khám phá công nghệ hay biến động thị trường. Một trường hợp vẫn còn khắc ghi trong trí nhớ của tôi. Sau vài năm, cuối cùng EDB cũng đã thuyết phục được Rollei, một nhà máy sản xuất máy ảnh của Đức, chuyển đến Singapore. Lương người Đức quá cao làm cho họ không có khả năng cạnh tranh. Tôi đến gặp Rollei–Werke tại Brunswick vào năm 1970 trước khi Rollei di chuyển toàn bộ cơ sở đến Singapore để sản xuất máy ảnh, thiết bị giữ đèn nháy và phát sáng, máy chiếu phim, ống kính, lá chắn sáng, đồng thời sản xuất máy ảnh cho các nhãn hiệu máy ảnh nổi tiếng khác của Đức. Hợp cùng với EDB, Rollei thành lập một trung tâm đào tạo công nhân trong các lĩnh vực cơ học, quang học, chế tạo công cụ và cơ học điện tử. Rollei đã tạo ra những chiếc máy ảnh tuyệt vời, song những thay đổi trong thị trường và công nghệ đã làm cho việc buôn bán thua lỗ. Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển (Research & Development – R&D) nằm ở Đức, cơ sở sản xuất đặt tại Singapore. Điều này dẫn đến sự lỏng lẻo trong việc phối hợp hoạt động và thiết lập kế hoạch. R&D tập trung vào lĩnh vực thiết bị chụp ảnh chuyên môn, động tác chậm, ngược lại người Nhật hướng vào những loại máy ảnh đơn giản hơn với kính ngắm và các bộ phận cải tiến như nút điều chỉnh tự động, máy dò tầm báo hiệu, tất cả đều có thể được thực hiện bằng chip vi tính, lĩnh vực mà người Đức chậm phát triển. Sau 11 năm, công ty Rollei, cả ởSingapore và Đức, được trao cho Ban quản lý tài sản công ty vỡ nợ.

Sự thất bại của Rollei có ảnh hưởng tiêu cực lớn đối với Singapore vì các nhà đầu tư châu Âu xem đây như một sự thất bại trong việc chuyển giao công nghệ từ châu Âu sang Singapore. EDB đã phải mất một thời gian khó khăn để giải thích rằng sự thất bại của Rollei là do những thay đổi trong công nghệ và thị trường. Điều an ủi là 4.000 công nhân được đào tạo trong ngành khoa học chính xác trở thành một nền tảng giá trị cho ngành công nghiệp sản xuất ổ đĩa vốn đã du nhập vào Singapore những năm 1980.

EDB vẫn là cơ quan chủ chốt của chúng tôi trong việc thu hút đều đặn những luồng đầu tư có giá trị gia tăng cao hơn. Nó giúp cho Singapore có khả năng duy trì tính cạnh tranh mặc dầu vẫn tăng lương và chi phí. Các nhân viên vẫn là những sinh viên tốt nghiệp sáng giá nhất của chúng tôi, hầu hết từ các trường đại học của Hoa Kỳ, Anh và châu Âu. Chủ tịch hiện thời của EDB, Philip Yeo, được các tổng giám đốc điều hành của các công ty đa quốc gia xem là một người đầy năng lực, đáng tin cậy, có khả năng thực hiện những gì mà EDB đã hứa.

Nhìn lại phía sau, tôi không thể nói rằng sự phát triển kinh tế và quá trình công nghiệp hóa của chúng tôi được tiến hành như chúng tôi đã từng hoạch định. Những kế hoạch ban đầu trước khi chia tách được đưa ra dựa trên những giả định về một thị trường chung với Malaysia. Guinness đã trả một khoản tiền đặt cọc cho một vị trí ở Jurong để thành lập một nhà máy sản xuất bia, trong khi đó Tan Siew Sin, Bộ trưởng Tài chính Malaysia, bảo Alan Lennox–Boyd, chủ tịch công ty Guinness, rằng ông sẽ không cho phép bất kỳ một chai bia nào được nhập khẩu. Vì vậy, Lennox–Boyd đã cho xây dựng nhà máy bia ở Kuala Lumpur và cho phép chúng tôi lấy khoản tiền mà ông đã đặt cọc. Chúng tôi đã trả lại khoản tiền đó. Vài năm sau, chúng tôi đáp lại lời thăm hỏi của Tan Siew Sin khi chúng tôi từ chối giảm thuế nhập khẩu trên những chai bia nhập từ Malaysia. Guinness liên kết với một nhà máy bia tại Singapore để sản xuất loại bia đen theo bản quyền nhãn hiệu của họ.

Chúng tôi đã để cho MNC quyền chọn lựa những lĩnh vực kinh doanh đã đem lại thành công. Chỉ còn lại một số ít ngành điển hình như sửa chữa tàu, lọc dầu, công nghiệp hóa dầu, ngân hàng tài chính được chọn lọc bởi EDB, Sui Sen hoặc Bộ trưởng Tài chính, hay cá nhân tôi. Bộ Thương mại và Công nghiệp cho rằng sẽ có những đột phá trong công nghệ sinh học, sản phẩm điện toán, hóa chất chuyên dụng, dịch vụ và thiết bị viễn thông, vẫn chưa biết chắc được công cuộc nghiên cứu mới sẽ phát triển như thế nào, chúng tôi đang thực sự chơi trò đánh cuộc.

Nhiệm vụ của chúng tôi là đề ra mục tiêu kinh tế tầm vĩ mô và thời hạn đạt được mục tiêu đó. Chúng tôi thường xuyên xem xét những kế hoạch này và điều chỉnh chúng bởi vì những thực tế mới làm thay đổi viễn cảnh tương lai. Xây dựng cơ sở hạ tầng và đào tạo Lao động nhằm đáp ứng nhu cầu của các nhà tuyển dụng phải được lên kế hoạch trước nhiều năm. Chúng tôi không sẵn có những nhà doanh nghiệp như Hong Kong. Họ đã thu nhận những nhà tư bản công nghiệp và các giám đốc ngân hàng Trung Quốc đến từ Thượng Hải, Quảng Đông và các thành phố khác khi cộng sản lên nắm chính quyền. Nếu chúng tôi phải đợi các thương nhân học để trở thành nhà tư bản công nghiệp, chúng tôi sẽ chết đói. Những năm 90, thật buồn cười khi các nhà chỉ trích cho rằng nếu chúng tôi đào tạo các doanh nhân theo kế hoạch của riêng mình, chúng tôi sẽ ít bị phó mặc cho các MNC. Ngay cả với những tài năng kinh nghiệm mà Hong Kong đã thu nhận trong số những người Trung Quốc tị nạn, trình độ công nghệ sản xuất của họ cũng không thể bằng được với trình độ công nghệ sản xuất của các MNC ở Singapore.

Chính phủ đảm nhận vai trò lãnh đạo khi khởi đầu những ngành công nghiệp mới như luyện thép (National Iron và Steel Mills), công nghiệp dịch vụ điển hình hãng tàu biển Nepture Orient Lines (NOL), và công ty hàng không Singapore Airlines (SIA). Hai vị bộ trưởng đã xuất sắc trong vai trò của họ. Hon Sui Sen gieo mầm cho Ngân hàng Phát triển, Công ty Bảo hiểm và Công ty Xăng dầu Singapore. Goh Keng Swee vun đắp cho hãng tàu biển NOL, ông thông qua chính phủ Pakistan, tuyển mộ thuyền trưởng MJ Sayeed để bắt đầu. Với sự giúp đỡ của Ngài Lawrence Hartnett, chuyên gia người Úc về lĩnh vực sản xuất quân bị, Keng Swee thành lập Chartered Industries of Singapore (CIS), một xưởng đúc tiền, và một nhà máy sản xuất quân trang quân dụng nhỏ. Cả hai nhà máy đặt cùng chỗ vì cần an ninh chặt chẽ cũng như công cụ sản xuất tốt. Với một giám đốc điều hành thông minh và năng động là Ong Kah Kok, CIS đã thành công. Philip Yeo, thư ký thường trực, và sau này là chủ tịch của EDB, đã tiếp quản CIS từ Ong Kah Kok và bổsung thêm những hoạt động mới, sau đó phát triển CIS thành Singapore Technologies, một công ty kỹ thuật cao, trong sốnhững hoạt động khác, có việc liên doanh với các MNC hàng đầu thành lập các nhà máy sản xuất bánh xốp.

Chúng tôi phải đặt niềm tin vào những nhân viên trẻ, trung thực, thông minh, năng động, mạnh mẽ, nhưng lại không có thành tích nào về sự nhạy bén của một nhà doanh nghiệp. Chúng tôi chọn ra những sinh viên xuất sắc hàng đầu từ những nhóm học viên ưu tú nhất của mỗi năm, và gởi họ đến các trường đại học nổi tiếng ở Anh, Canada, Úc, New Zealand, Đức, Pháp, Ý, Nhật Bản, và sau đó, khi chúng tôi có khả năng, là Hoa Kỳ. Chúng tôi muốn đào tạo họ trở thành những nhà doanh nghiệp nhằm khởi động các công ty thành công giống như NOL và SIA. Tôi sợ rằng những doanh nghiệp này rồi sẽ trở thành những công ty mang tính quốc gia hóa và bao cấp như đã từng xảy ra ở nhiều quốc gia mới. Sui Sen, hiểu rõ những nhân viên trẻ của ông, bảo đảm với tôi rằng họ có khả năng đối chọi được với những đối thủ cạnh tranh trong những lĩnh vực kinh doanh. Và ông đã đưa ra một lời chỉ thị rõ ràng rằng các doanh nghiệp hoặc phải mang về lợi nhuận hoặc sẽ bị đóng cửa. Cả Keng Swee và Kim San, đã cùng tôi thảo luận về những kế hoạch cổ phần mạo hiểm này, đều nghĩ chúng tôi nên chấp nhận rủi ro do thiếu những nhà doanh nghiệp tài năng. Tôi tin cậy vào cách nhìn nhận và đánh giá của Sui Sen khi ông chọn ra các nhân viên để thực hiện nhiệm vụ. Các dự án đã thành công. Kết quả là nhiều công ty mới mọc lên dưới sự bảo trợ của các bộ và bộ trưởng. Và khi các công ty này tạo được thành công, chúng tôi đã chuyển những công ty độc quyền nhà nước như PUB (Public Utilities Board), PSA (Port of Singapore Authority) và ngành Viễn thông Singapore thành những thực thể độc lập, không nằm dưới sự kiểm soát của các bộ nữa, mà hoạt động như những công ty mang tính hiệu quả, có lợi nhuận và cạnh tranh.

Phẩm chất của những người đứng đầu phụ trách chính là yếu tố quyết định thành công. Không phải tất cả những nhà quản lý của chúng tôi đều có sự nhạy bén kinh doanh, một tài năng thiên phú vô hình. Chỉ có vài người có được phẩm chất đó mà thôi. National Iron and Steel Mills với Howe Yoon Chong cương vị giám đốc, Keppel Corporation với Sim Kee Boon và Singapore Airlines với Joe Pillay đã trở thành những cái tên quen thuộc, những cổ phần đứng đầu trong bảng niêm yết của Sở Giao dịch Chứng khoán Singapore. Khi SIA được tư hũu hóa, chúng tôi gặp khó khăn trong việc tìm kiếm người điều hành có phẩm chất hàng đầu để thay thế Joe Pillay, sự khan hiếm tài năng kinh doanh đến thế đấy.

Nếu tôi phải chọn một từ để giải thích lý do thành công của Singapore, đó chính là niềm tin (confidence). Chính yếu tố này khuyến khích những nhà đầu tư ngoại quốc quyết định xây dựng các xưởng và nhà máy sản xuất tại đây. Trong thời gian xảy ra cuộc khủng hoảng dầu lửa tháng 10/1973, tôi đã ra một thông báo rõ ràng đối với các công ty dầu hỏa rằng chúng tôi không đòi hỏi bất kỳ một đặc quyền nào trên các kho dự trữ dầu mà họ đang nắm giữ tại các nhà máy tinh chế ở Singapore. Nếu chúng tôi ngăn chặn sự xuất khẩu từ những kho dầu này, chúng tôi sẽ có đủ dầu để tiêu thụ trong hai năm, song như thế có nghĩa là chúng tôi đang tỏ ra mình là người hoàn toàn không đáng tin cậy. Vào ngày 10/11/1973, tôi tổ chức một cuộc họp với các CEO hay giám đốc quản lý của tất cả các nhà máy lọc dầu – Shell, Mobil, Esso, Singapore Petroleum và British Petroleum. Tôi công khai bảo đảm với họ rằng Singapore sẽ chia sẻ bất kỳ sự cắt giảm nào mà họ buộc những khách hàng còn lại phải gánh chịu, trên nguyên tắc đồng cam cộng khổ. Bên cạnh những khách hàng trong khu vực, họ còn có những khách hàng ở các quốc gia xa xôi như Alaska, Úc, Nhật Bản và New Zealand.

Quyết định này tăng thêm lòng tín nhiệm của quốc tế đối với chính phủ Singapore rằng chúng tôi biết lợi ích lâu dài của quốc gia phụ thuộc vào việc đất nước chúng tôi là địa điểm đáng tin cậy của ngành dầu hỏa và nhiều ngành kinh doanh khác. Kết quả là cuối thập niên 70 ngành công nghiệp dầu đã phát triển thành công nghiệp hóa dầu. Vào thập niên 90, với tổng năng suất lọc 1,2 triệu thùng mỗi ngày, Singapore đã trở thành trung tâm lọc dầu đứng thứ ba trên thế giới sau Houston và Rotterdam, trung tâm mua bán dầu đứng thứ ba trên thế giới sau New York và London, và là thị trường nhiên liệu xăng dầu lớn nhất về số lượng trên thế giới. Singapore còn là nhà sản xuất hóa dầu chủ chốt.

Để khắc phục sự nghi ngờ của các nhà đầu tư từ các nước tiên tiến về chất lượng Lao động, tôi đã yêu cầu người Nhật, Đức, Pháp và Hà Lan thành lập những trung tâm tại Singapore và cho họ tự tiến cử ra người giảng dạy để đào tạo thợ máy giỏi. Một số trung tâm được chính phủ tài trợ, số khác được thành lập liên kết với các công ty như Philips, Rollei và Tata.

Sau 4 đến 6 tháng đào tạo, những công nhân, đã được huấn luyện trong môi trường giống như tại nhà máy, trở nên quen thuộc với hệ thống công việc cũng như quen thuộc với nền văn hóa của những quốc gia khác nhau và trở thành những công nhân chuẩn mực. Các cơ sở đào tạo này cũng trở thành điểm tham khảo hữu ích cho các nhà đầu tư từ những quốc gia khác để kiểm tra xem công nhân của chúng tôi so với công nhân của nước họ như thế nào. Và họ đã công nhận tiêu chuẩn của công nhân Singapore.