Mùa thu năm 1968, sau khi ổn định các chính sách chống đỡ sự tổn thất về khoản thu từ chi tiêu của quân đội Anh, tôi nghỉ phép một thời gian ngắn ở Harvard. Tôi đã làm việc suốt chín năm và cần được nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe của mình, tìm ra những ý tưởng mới và suy nghĩ về tương lai. Trường Kennedy của chính phủ đã xem tôi là một thành viên danh dự và sắp xếp cho tôi các bữa ăn sáng, trưa, tối, các buổi thảo luận chuyên đề để gặp gỡ những sinh viên xuất sắc. Trong suốt quá trình thảo luận, trao đổi, họ đã làm phát sinh nhiều ý tưởng hữu ích và thú vị. Tôi đã học được rất nhiều điều về kinh tế và xã hội Hoa Kỳ qua việc đọc sách và qua các buổi nói chuyện với các giáo sư ở trường thương mại Harvard, điển hình là giáo sư Ray Vernon. Vernon đã cho tôi một bài học giá trị về bản chất không ngừng thay đổi của kỹ thuật, công nghiệp, thị trường và cách thức quyết định lợi nhuận của yếu tố chi phí, đặc biệt là lương bổng ở các ngành công nghiệp cần nhiều nhân công. Đó là lý do tại sao các nhà doanh nghiệp Hong Kong có thể kiến lập một nền kỹ nghệ dệt và may mặc thành công như thế. Họ là những người nhanh nhạy, thay đổi cách thiết kế, mẫu mã, dây chuyền sản xuất để phù hợp với sự thay đổi của thị hiếu. Đó cũng là một cuộc cạnh tranh không bao giờ kết thúc với các nhà sản xuất nhanh nhạy, biết cách hạ thấp giá thành sản phẩm ở Đài Loan và Hàn Quốc. Những người quảng cáo và xúc tiến việc bán sản phẩm cũng thường xuyên đáp máy bay đến tư vấn cho khách hàng của họ ở New York và các thành phố lớn khác. Vernon đã xua tan cái ý nghĩ trước đây của tôi rằng các kỹ nghệ công nghiệp chỉ thay đổi từ từ và hiếm khi di chuyển từ một quốc gia phát triển sang một quốc gia kém phát triển. Phương tiện vận chuyển đường biển và đường hàng không rẻ tiền, đáng tin cậy đã có thể di chuyển kỹ thuật công nghệ sang các quốc gia mới, miễn là người dân của họ được huấn luyện và đào tạo cách sử dụng máy móc, và phải có một chính phủ ổn định và tài giỏi để làm cho tiến trình trở nên dễ dàng hơn đối với các doanh nhân nước ngoài.

Trong chuyến viếng thăm chính thức nước Mỹ đầu tiên vào tháng 10/1967, tại một buổi tiệc trưa ở Chicago, tôi có cuộc nói chuyện với 50 nhà doanh nghiệp. Tôi đã tường thuật chi tiết về việc làm cách nào mà Singapore đã phát triển từ một ngôi làng với 120 ngư dân vào năm 1819 trở thành một thủ phủ có 2 triệu dân sinh sống. Đó là vì triết lý sống của nó là phải cung cấp hàng hóa và dịch vụ ”rẻ hơn và tốt hơn bất kỳ ai khác, hoặc là chịu diệt vong”. Các doanh nhân hưởng ứng nồng nhiệt vì tôi đã không chìa tay xin viện trợ, đó là điều mà họ quen thấy ở những nhà lãnh đạo từ những nước mới độc lập. Tôi chú ý phản ứng thích thú của họ đối với phương châm “không chìa bát ăn xin” của tôi.

Tháng 11/1968, tôi đến New York để diễn thuyết tại Câu lạc bộ Kinh tế của New York trước khoảng 800 người có quyết định hàng đầu đối với thị trường. Sự phân tích thiết thực các vấn đề của Singapore và những nguy cơ trong khu vực, đặc biệt là cuộc chiến tại Việt Nam, được đón nhận nồng nhiệt. Tôi bỏ công sức để kết thúc bằng một một giọng điềm đạm nhưng lạc quan, vẽ ra một đường óng ánh bạc trên những đám mây u ám. Tôi trả lời ngay những câu hỏi khó của họ một cách thẳng thắn. Một vài người trong số những giám đốc điều hành viết thư chúc mừng tôi. Sau buổi tối hôm đó, Chan Chin Bock, người lãnh đạo ủy ban Phát triển Kinh tế (EDB) của chúng tôi tại New York đã cảm thấy dễ dàng hơn trong việc tiếp xúc với hàng ngũ những nhà quản trị hàng đầu nước Mỹ. Sau đó, mỗi lần tôi đến thăm Hoa Kỳ, ông sắp xếp cho tôi gặp 20 đến 50 nhà quản trị. Thể thức thông thường là uống một ít rượu trước bữa ăn trưa hay bữa ăn tối, trò chuyện, thảo luận tại bàn hội nghị với các tổng giám đốc điều hành quan trọng, và sau một bài diễn văn 20 phút là hỏi và giải đáp. Chin Bock giải thích rằng hầu hết các tổng giám đốc điều hành (CEO) tại Hoa Kỳ không có thời gian đến Singapore, nhưng họ muốn gặp và đánh giá người đang gánh trọng trách trước khi thành lập một nhà máy ở đó. Những cuộc gặp gỡ rất hữu ích vì Winsemius cho tôi biết cách suy nghĩ của họ; con trai của ông đang làm việc cho một công ty tư vấn kinh doanh lớn ở Mỹ và biết chính xác người Mỹ cân nhắc những rủi ro kinh doanh như thế nào. Họ đang tìm kiếm một sự ổn định về tài chính, kinh tế và chính trị cũng như những mối quan hệ Lao động lành mạnh để đảm bảo sẽ không xảy ra tình trạng gián đoạn trong sản xuất, đáp ứng được nhu cầu khách hàng và các chi nhánh trên khắp thế giới.

Tháng 12 năm đó, tôi gặp một nhóm các nhà điều hành Hoa Kỳ trong Hiệp hội người Mỹ ở Viễn Đông (Far East American Council). Lúc đầu chỉ có 100 người tham dự. Sau bữa ăn tối tại Câu lạc bộ Kinh tế (Economic Club), mọi người truyền tai nhau rằng các buổi nói chuyện của tôi rất thú vị và bổ ích, số người tham dự tăng đến 200. Trong một bức thư ngắn gởi về cho nội các, tôi than phiền: “Vừa ăn vừa nói trong suốt các bữa ăn trong khi phải giữ gìn năng lượng và kiềm chế không uống rượu để không mất sự sắc bén của mình quả là một sự căng thẳng. Đó là một phần của cái giá mà tôi phải trả để lôi kéo, thu hút sự đầu tư của Mỹ”.

Sau vài năm với phương pháp thử sai, chúng tôi rút ra được một kết luận rằng niềm hy vọng lớn nhất của Singapore nằm ở chính các công ty đa quốc gia của Mỹ (American Multinational Corporation – MNC). Khi các doanh nhân Hong Kong và Đài Loan đến Singapore vào những năm 1960, họ mang đến công nghệ thấp như kỹ nghệ sản xuất vải và đồ chơi, các ngành này tuy tuyển dụng nhiều Lao động nhưng quy mô không rộng lớn. Các MNC của Hoa Kỳ mang đến công nghệ cao, hoạt động ởquy mô rộng lớn và tạo ra nhiều việc làm. Họ có uy tín và niềm tin. Họ tin rằng chính phủ của họ sẽ dừng lại ở Đông Nam Á và như vậy công việc kinh doanh sẽ không bị quốc hữu hóa hoặc tổn thất do chiến tranh.

Dần dần tôi hình thành nên những ý tưởng mới và đề ra một chiến lược có hai hướng để khắc phục thế bất lợi của chúng tôi. Hướng đầu tiên là thực hiện chiến thuật “nhảy khu vực”, như người Do Thái đã từng làm. Ý tưởng này xuất phát từ một cuộc thảo luận với một chuyên gia UNDP đến thăm Singapore vào năm 1962. Vào năm 1964, trong một chuyến du lịch đến châu Phi, tôi đã gặp lại ông ở Malawi. Ông cho biết làm thế nào mà người Do Thái, phải đương đầu với một môi trường khắc nghiệt hơn cả chúng tôi, lại tìm ra được một phương cách giải quyết khó khăn của họ. Chính là vì họ đã “nhảy qua” các nước láng giềng Ả Rập đã tẩy chay họ để giao thương với châu Âu và châu Mỹ. Do các nước láng giềng quyết định đứng ngoài cuộc để rũ bớt sự ràng buộc với chúng tôi, chúng tôi phải liên kết với thế giới đã phát triển – Hoa Kỳ, châu Âu và Nhật Bản – thu hút các nhà kinh doanh của họ đặt cơ sở sản xuất tại Singapore và xuất khẩu sản phẩm sang các nước phát triển.

Quan điểm phổ biến của những nhà kinh tế học phát triển vào thời gian đó là các công ty đa quốc gia khai thác nguồn nguyên liệu thô, nguồn nhân lực và đất đai với giá rẻ. Các nhà kinh tế theo “học thuyết về sự phụ thuộc” này lập luận rằng các công ty đa quốc gia tiếp tục mô hình khai thác thuộc địa, tức là các nước đang phát triển bán nguyên liệu thô cho các nước phát triển và mua lại hàng tiêu dùng từ các nước này. Các công ty đa quốc gia nắm giữ kỹ thuật công nghệ và thị hiếu của khách hàng, liên minh với chính quyền địa phương để khai thác nhân công và đàn áp họ. Các lãnh tụ Thế giới thứ Ba tin vào học thuyết về sự bóc lột của chủ nghĩa thực dân mới, nhưng Keng Swee và tôi thì không lấy gì làm ấn tượng cho lắm. Chúng tôi có những vấn đề mang tính thực tiễn phải giải quyết và cũng không có đủ điều kiện để bị bắt làm tín đồ của bất kỳ học thuyết hay giáo điều nào. Dù thế nào đi nữa, Singapore cũng chẳng có nguồn tài nguyên thiên nhiên nào cho các công ty đa quốc gia khai thác. Tất cả những gì mà nó có là nguồn nhân lực cần cù và chịu khó, một cơ sở hạ tầng tốt, một chính phủ quyết tâm để lương thiện và hữu hiệu. Trách nhiệm của chúng tôi là tìm sinh kế cho hai triệu người dân Singapore. Nếu các công ty đa quốc gia có thể cung cấp việc làm cho lực lượng Lao động và dạy họ các kỹ năng ứng dụng kiến thức khoa học và kỹ thuật cũng như bí quyết quản lý, chúng tôi sẽ chào mời họ.

Phần thứ hai trong chiến lược của tôi là phải tạo ra một ốc đảo Thế giới Thứ nhất trong địa hạt Thế giới thứ Ba. Đây chính là điều mà người Do Thái không thể thực hiện được vì sự xung đột với các nước láng giềng. Nếu Singapore có thể kiến tạo những tiêu chuẩn Thế giới Thứ nhất đối với nền an ninh cá nhân và cộng đồng cũng như đối với nền y tế, giáo dục, bưu chính viễn thông, vận chuyển và dịch vụ, nó sẽ trở thành mảnh đất dừng chân của các nhà doanh nghiệp, kỹ sư, nhà quản lý và những nhà chuyên môn trong khu vực. Điều này có nghĩa là chúng tôi phải đào tạo lực lượng Lao động và trang bị cho họ nhằm cung cấp những tiêu chuẩn dịch vụ Thế giới Thứ nhất. Tôi tin đây là một chiến lược khả thi, chúng tôi có thể tái đào tạo và tái định hướng cho người dân dưới sự hỗ trợ của các hệ thống trường học, công đoàn, trung tâm cộng đồng và các tổ chức xã hội. Nếu Trung Quốc có thể trừ tiệt tất cả ruồi và chim sẻ, thì chắc chắn chúng tôi có thể làm cho nhân dân chúng tôi thay đổi thói quen Thế giới thứ Ba của họ.

Chúng tôi có một nguyên lý chỉ đạo đơn giản cho sự sinh tồn, đó là đất nước Singapore phải cần lao hơn, được tổ chức tốt hơn và làm việc có hiệu quả hơn so với các quốc gia khác trong khu vực. Nếu chúng tôi chỉ ngang hàng với các nước láng giềng, không có lý do nào các doanh nghiệp phải xây dựng cơ sở tại đây. Chúng tôi phải tạo điều kiện cho các nhà đầu tư hoạt động thành công và thu về lợi nhuận trên đất nước này cho dù chúng tôi thiếu nguồn tài nguyên thiên nhiên và một thị trường nội địa.

Tháng 8/1961, chúng tôi thành lập Ủy ban Phát triển Kinh tế (Economic Development Board – EDB). Winsemius đã từng đề cập đến việc hình thành cơ quan một dấu một cửa nhằm tạo điều kiện cho các nhà đầu tư không cần phải liên hệ với quá nhiều bộ và phòng ban. Cơ quan này sẽ giải quyết tất cả yêu cầu của một nhà đầu tư, như nhu cầu liên hệ về đất, điện, nước hoặc nhu cầu an toàn Lao động và môi trường. Trong vài tháng đầu tiên, EDB có các chuyên gia từ UNDP và các Tổ chức Lao động Quốc tế hỗ trợ. Những nỗ lực chính của EDB là khuyến khích việc đầu tư, tập trung vào bốn ngành công nghiệp mà Winsemius chỉ rõ trong bản báo cáo của ông: sửa chữa tàu, công nghiệp luyện kim, hóa học, dụng cụ và thiết bị điện tử.

Keng Swee chọn Hon Sui Sen làm Chủ tịch thứ nhất của EDB và giao phó cho Sui Sen việc tuyển chọn những sinh viên ưu tú và xuất sắc nhất trở về từ các trường đại học ở Anh, Canada, Úc và New Zealand. Những thanh niên trẻ này sẽ do Sui Sen dẫn dắt. Ông là một nhà quản lý xuất sắc và điềm đạm, có khả năng kỳ lạ là biết làm cho những người cộng tác với ông đều hết lòng tận lực. Ông đã hình thành nên văn hóa của EDB – đó là lòng nhiệt tình, tinh thần làm việc không mệt mỏi và phương cách khéo léo vượt qua trở ngại – để khuyến khích sự đầu tư và tạo việc làm. EDB thành công và lớn đến nỗi Sui Sen phải tách nhỏ tổ chức thành những bộ phận khác nhau, chuyển bộ phận bất động sản công nghiệp thành Công ty Town Jurong và bộ phận phát triển tài chính thành Ngân hàng Phát triển của Singapore (DBS). Cả hai đều trở thành những công ty đứng đầu trong lĩnh vực của mình. DBS hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp cần vốn liên doanh vì các ngân hàng đã không có kinh nghiệm kinh doanh tài chính ngoài tài chính thương mại và còn quá Bảo thủ, không sẵn lòng cho các nhà sản xuất tương lai vay.

Các nhân viên EDB trẻ cần phải đi lại nhiều để tạo sự quan tâm của các nhà đầu tư nước ngoài đối với các cơ hội tại Singapore cũng như thuyết phục họ gởi phái đoàn đến đây để xem xét thực hư. Khi lần đầu tiên Chin Bock bắt đầu cuộc viếng thăm các văn phòng công ty, các CEO thậm chí không biết Singapore nằm ở đâu. Chin đã chỉ vị trí của nó trên quả địa cầu, một dấu chấm nhỏ ở đầu bán đảo Malay tại Đông Nam Á. Các nhân viên EDB đôi khi phải mời từ 40 đến 50 công ty mới tìm được một công ty viếng thăm Singapore. Họ làm việc như thể có một nguồn năng lượng vô tận vì họ cảm thấy sự sinh tồn của Singapore phụ thuộc vào chính bản thân họ. Ngiam Tong Dow, một giám đốc EDB trẻ, sau này là Thứ trưởng Bộ Thương mại và Công nghiệp, nhớ lại những gì Keng Swee bảo anh mỗi khi ông ghé ngang qua một ngôi trường, thấy hàng trăm học sinh chạy ùa ra, ông cảm thấy ngao ngán và tự hỏi mình sẽ phải tìm công việc cho những đứa trẻ này như thế nào khi chúng ra trường.

Các nhân viên EDB hấp thu giá trị và quan điểm từ các bộ trưởng, sự sẵn lòng học hỏi từ người khác và sẵn sàng tiếp nhận bất kỳ sự hỗ trợ từ nơi nào. Chính nền giáo dục bằng Anh ngữ đã giúp ích cho họ rất nhiều. Chúng tôi đã kế thừa tiếng Anh từ nước Anh và chấp nhận nó như một ngôn ngữ giao tiếp cộng đồng. Từ đội ngũ năng lực của EDB, tôi đã tìm ra ba bộ trưởng nội các sau này là S. Dhanabalan, Lee Yock Suan và Yeo Cheow Tong. Vài nhân viên của EDB, trong đó có Joe Pillay và Ngiam Tong Dow, trở thành những thứ trưởng xuất sắc. Ngoài ra, Pillay còn là chủ tịch của Hãng hàng không Singapore, nơi mà bằng kỹ năng về kinh doanh và tài chính, ông đã làm cho nó trở thành hãng hàng không thu nhiều lợi nhuận nhất châu Á, còn Ngiam thì trở thành giám đốc Ngân hàng Phát triển của Singapore.

Winsemius đóng vai trò là một nhà cố vấn kinh tế có tầm quyết định, ông phục vụ trong thời gian 23 năm cho đến năm 1984. Ông đến Singapore một năm hai lần, mỗi lần ở lại khoảng ba tuần. Chúng tôi chỉ thanh toán cho ông chi phí vé máy bay và các hóa đơn khách sạn tại Singapore. Để giúp ông cập nhật hóa tình hình, Ngiam, nhân viên liên lạc của EDB, đều đặn gởi cho ông các báo cáo và các số báo hàng ngày của tờ Straits Times. Theo thông lệ, ông bỏ ra thời gian của tuần đầu tiên tại Singapore để thảo luận với các viên chức chính phủ, kế đến là với các giám đốc điều hành của MNC (công ty đa quốc gia), một số công ty Singapore và những nhà lãnh đạo NTUC (National Trades Union Congress – Hiệp hội Công đoàn Quốc gia). Ông đệ trình bản báo cáo và kiến nghị lên Bộ trưởng Tài chính và cho tôi. Sau đó chúng tôi sẽ làm việc với riêng ông vào buổi ăn trưa.

Các giám đốc điều hành hàng đầu của MNC sớm đánh giá cao vai trò của ông và sẵn lòng nói với ông về những vấn đề của họ: sự quản lý quá chặt của chính phủ, sự tăng giá đồng đôla Singapore, sự thay đổi công việc quá thường xuyên, một chính sách quá hạn chế đối với Lao động là người nước ngoài… Winsemius có sự am hiểu dựa trên những kinh nghiệm thực tiễn, trí nhớ tốt đối với các con số và sở trường nắm bắt những vấn đề cơ bản mà không cần phải quan tâm đến quá nhiều chi tiết. Ông khôn khéo và cẩn thận trong mọi tình huống. Tôi đã học được rất nhiều điều từ ông, đặc biệt là kiến thức về cách hành động và suy nghĩ của người châu Âu cũng như các CEO Hoa Kỳ. Giữa các kỳ viếng thăm Singapore, ông còn gặp tôi mỗi khi tôi có việc đến London, Paris, Brussels hay Amsterdam. Ông phải chịu đựng nỗi khổ sở: ông là người hút thuốc lá liên tục còn tôi là người dị ứng với khói thuốc, vì vậy đối với ông, làm việc trong các bữa ăn với chúng tôi là một sự tước đoạt thật sự. Mỗi khi có thể, các bữa ăn trưa và tối được tổ chức ngoài trời để cho ông hút thuốc. Ông nói tiếng Anh lưu loát mặc dù không đúng ngữ pháp và nặng giọng Hà Lan. Ông có chất giọng trầm đục, gương mặt thô với trán và má hằn sâu những nếp nhăn, cặp kính gọng sừng và mái tóc chải thẳng về phía sau. Có lần ông bảo tôi rằng ông không thể giải thích tại sao ông cảm thấy có một cảm tình lớn lao đối với Sui Sen và tôi, chỉ có thể lý giải rằng giữa chúng tôi có “một sự hòa hợp của triết học Calvin và Khổng Tử trong cuộc sống”. Cho dù vì lý do gì đi nữa, việc ông thích hợp tác với chúng tôi đã mang lại vận may tốt đẹp cho đất nước Singapore này.

Chính phủ đóng vai trò then chốt trong việc thu hút đầu tư nước ngoài; chúng tôi xây dựng cơ sở hạ tầng và cung cấp các khu công nghiệp đã được quy hoạch chu đáo, góp vốn cổ phần vào các ngành công nghiệp, hỗ trợ tài chính và đẩy mạnh xuất khẩu. Quan trọng nhất là chúng tôi đã hình thành mối quan hệ Lao động tốt cùng với chính sách kinh tế vĩ mô ổn định và những yếu tố nền tảng có thể giúp cho doanh nghiệp tư nhân hoạt động mang lại hiệu quả cao. Sự đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng lớn nhất của chúng tôi là khu công nghiệp Jurong, rộng 9.000 dặm với hệ thống đường sá, hệ thống thoát nước, hệ thống cống rãnh cũng như điện, khí đốt và nước sinh hoạt đã được chuẩn bị sẵn sàng. Khu công nghiệp này đã có một sự khởi đầu khá chậm. Năm 1961, chúng tôi chỉ cấp có 12 giấy phép kinh doanh cho những người tiên phong. (Trong suốt những năm từ 1963 – 1965, những năm chúng tôi ở Malaysia, chính phủ trung ương ở Kuala Lumpur đã không cấp giấy phép kinh doanh nào). Với tư cách là Bộ trưởng Tài chính, Keng Swee tham dự lễ động thổ và sau đó là lễ khai trương chính thức của nhà máy để tạo ra hai cơ hội quảng cáo cho một nhà máy. Thậm chí ông cũng thực hiện như thế đối với nhà máy quy mô nhỏ nhất chỉ có một dúm công nhân, điển hình như nhà máy sản xuất băng phiến. Khi Jurong vẫn còn quá nhiều chỗ trống, người ta đã gọi nó là “công trình toi tiền của Goh” như Keng Swee nhớ lại sau khi các dòng đầu tư đã tuôn chảy vào đó. Ông đã không mất tin tưởng vào bản thân khi Jurong không đem lại kết quả. Tuy nhiên, khoảng cuối năm 1970, chúng tôi đã cấp giấy phép cho 390 người tiên phong, đồng thời cho phép miễn thuế cho các nhà đầu tư tới 5 năm và sau đó nới rộng thời hạn đến 10 năm cho những người đăng ký kinh doanh sau năm 1975. Jurong đang bắt đầu đi vào hoạt động. Dịp may đến với chúng tôi khi công ty Texas Instruments viếng thăm vào tháng 10/1968. Công ty muốn xây dựng một nhà máy sản xuất chất bán dẫn, vào thời điểm đó, là một sản phẩm công nghệ cao và họ đã có thể bắt đầu công việc sản xuất trong vòng năm mươi ngày sau khi quyết định. Nối gót họ là công ty National Semiconductor.

Không lâu sau, đối thủ cạnh tranh của nó, Hewlett–Packard (HP), cử người đến xem xét tình hình. Nhân viên EDB đã làm việc với ông ta, cung cấp ngay bất kỳ thông tin nào mà ông cần và sẽ không bỏ cuộc cho đến khi ông đồng ý đến Singapore để tận mắt chứng kiến. Ông ta cũng bị ấn tượng như Texas Instruments. Một nhân viên dự án EDB được giao nhiệm vụ tiếp đón đoàn đại diện, tất cả mọi việc tiến hành thuận lợi và nhanh chóng. Khi thương lượng một vị trí cho công ty, HP đã quyết định thuê hai tầng trên cùng của một tòa nhà sáu tầng. Thang máy để nâng các loại máy móc nặng cần một máy biến thế lớn để tải điện, nhưng lại không có máy biến thế nào phục vụ kịp lúc vào cuộc viếng thăm của chính ngài Hewlett. Dĩ nhiên là không thể để cho ông phải đi bộ lên sáu tầng cầu thang, EDB đã kéo một dây cáp khổng lồ từ một tòa nhà lân cận, và vào ngày Hewlett đến, thang máy đã hoạt động. Hewlett–Packard đồng ý đầu tư. Những câu chuyện này được kể lại trong các phòng họp ban giám đốc của ngành công nghiệp điện tử Hoa Kỳ và chẳng bao lâu sau các công ty điện tử khác của Hoa Kỳ theo nhau đầu tư. Trong suốt thời gian này, Trung Quốc đang chìm trong nỗi thống khổ và hỗn loạn do cuộc Cách mạng Văn hóa của Mao Trạch Đông. Hầu hết những nhà đầu tư nghĩ rằng Đài Loan và Hong Kong quá gần Trung Quốc và chuyển hướng sang Singapore. Chúng tôi hoan nghênh chào đón tất cả mọi người, song khi chúng tôi tìm thấy một nhà đầu tư lớn có tiềm năng phát triển, chúng tôi hết sức giúp họ khởi sự.