Đầu những năm chín mươi, ngay sau khi bức tường Berlin sụp đổ, Portnoy theo dõi thấy thị trường của ngành điện có thay đổi.

“Lúc đó có cảm giác như có người vừa kéo tấm màn cửa sổ để ánh sáng lọt vào, kết thúc một kỷ nguyên tăm tối”, anh nói. “Khách hàng của chúng tôi thay đổi thái độ, trở nên đòi hỏi nhiều hơn; có những người xưa nay chỉ tặc lưỡi là đặt hàng, nay không thấy đến; có người xưa nay chỉ đến gặp chúng tôi, nay lại dở dói đòi các hãng cung cấp phải đấu thầu để lấy hợp đồng. Các nhân viên bán hàng đến nói với tôi, “chúng tôi không thể kiếm được đơn đặt hàng, cạnh tranh khiếp quá, hoặc mỗi khi kiếm được thì lời lãi chẳng ra sao cả”. Tôi đã nghĩ, “nguy rồi”, nhưng chúng tôi quả thực không hiểu chuyện gì xảy ra. Và như anh nói đó, tường Berlin đang sụp xuống đầu mà chúng tôi không biết”.

Trong bối cảnh đó, Portnoy và đối tác của anh quyết định hành động. Họ giành ra một trăm nghìn đô-la, trợ giá cho việc giảm mức lãi sản phẩm xuống còn một nửa. Chẳng hạn nếu một thương vụ đạt được với mức lãi thấp hơn bình thường, thì người bán hàng được chu cấp một khoản bù từ quỹ một trăm nghìn đô-la.

“Điều mà tôi thử nghiệm”, Portnoy nói, “là đo đếm xem chúng tôi có thể cắt ngân sách và tăng năng lực kinh doanh đến mức nào. Thêm nữa chúng tôi dò xem thị trường đang biến đổi ra sao. Thực hiện những hợp đồng mới với mức giá thành thấp hơn, chúng tôi có khả năng mua nguyên liệu thô, sản xuất với hiệu suất cao hơn và cung cấp dịch vụ cho khách hàng, giảm giá nhưng vẫn có lãi. Và một điều lý thú đã xảy ra. Bộ phận sản xuất của chúng tôi hoạt động tốt hơn, vẫn đáp ứng được các hợp đồng, với doanh thu không thay đổi và không cần phải động đến khoản tiền nào trong quỹ trợ giá. Họ duy trì được lòng tự trọng của mình, không ai muốn bị phải trợ giá. Họ phải làm việc nhiều hơn để đảm bảo hiệu quả sản xuất như trước, và nhiều người trong bọn họ có khả năng làm được điều đó. Tuy vậy, khách hàng tiếp tục trở nên khó tính hơn trước nhiều và nhiều khi khiến chúng tôi phải đau đầu. Sau thập niên tám mươi, ai trong chúng tôi cũng nghĩ mình là thiên tài, nhưng bỗng nhiên, bung! Khách hàng coi chúng tôi chỉ là một thứ dịch vụ cung cấp hàng hóa thông thường. Chúng tôi tiếp tục cải tiến, nhưng khách hàng không lấy thế mà hàm ơn. Họ nói, “dịch vụ tốt, nhưng rồi sao nữa?” Họ là những người bỏ tiền ra, nên bao giờ cũng đi tìm những nơi giá rẻ nhất. Toàn bộ ngành xây dựng trở thành một thứ hàng hóa, không ai trong đó còn được hỗ trợ và bao cấp. Vào thời gian giữa thập niên chín mươi, nhân viên bán hàng phàn nàn rằng họ phải chịu mất một số khách hàng truyền thống. Họ phải đấu thầu rất nhiều nơi, tăng cường khá nhiều dịch vụ, để có thể thu hút và giữ được khách, và kiếm được cùng một mức lợi nhuận. Chính vì thế họ không còn nhiều thời gian để nghiên cứu các hạng mục công việc và khai thác chính xác khả năng lời lãi trong từng hợp đồng. Và xin nhớ cho, bí quyết của việc đấu thầu là nắm được thông tin và có tri thức dồi dào. Càng hiểu thêm được ngóc ngách của từng công việc, bạn càng có thêm khả năng tiết kiệm và đảm bảo được mức lãi suất khiến bạn có thể tồn tại”.

Năm 1994, công ty Valley Lighting chưa đến nỗi lỗ, nhưng đạt mức lãi thấp hơn trước nhiều. MIDS đã xuất hiện. Rõ ràng các quá trình dân chủ hóa tài chính, thông tin và công nghệ đã làm thay đổi cơ bản môi trường kinh doanh của công ty và biến nhiều khu vực dịch vụ truyền thống thành các loại hàng hóa.

“Tôi quan sát và nhận ra rằng từ trước đến lúc đó, chúng tôi hoạt động trong một môi trường thiếu thốn thông tin”, Portnoy cho biết. “Chúng tôi không có đủ thông tin và tri thức để tồn tại trong thị trường mới mẻ đó. Xưa nay, bao giờ chúng tôi cũng đảm bảo cung cấp cho khách hàng mức giá trị cao hơn là mức giá thành họ phải thanh toán. Trong tình thế hạn chế về tài chính ngày nay, nếu chúng tôi đảm bảo cung cấp chín mươi phần trăm đòi hỏi của khách với giá thành là bảy mươi phần trăm, thì có thể cạnh với đối thủ – những người chỉ cung cấp bảy mươi phần trăm đòi hỏi của khách mà vẫn lấy giá là bảy mươi phần trăm. Như thế chúng tôi có thể tồn tại. Tôi hiểu rằng cần phải duy trì khả năng đó trong môi trường mới”.

Và công ty này tiến hành cải tổ thực sự. Portnoy thuê một nhà tư vấn điện toán hai mươi nghìn đô-la để tìm một loại phần mềm trên thị trường để giúp cho việc quản trị và hoạt động của công ty nhanh chóng và thông minh hơn, khiến duy trì được giá trị gia tăng trong dịch vụ với khách hàng và chống lại khả năng bị biến thành một thứ hàng hóa.

“Sau khoảng một năm tìm kiếm, chúng tôi không tìm ra một chương trình phần mềm nào đáp ứng được năm mươi phần trăm nhu cầu của mình. Chúng tôi quyết định tự viết phần mềm riêng cho mình”, Portnoy giải thích. “Tôi không biết gì về viết chương trình điện toán. Nhưng hai nhân viên chủ chốt của tôi đã tự học được công nghệ đó. Từ mức nghiệp dư, họ trở nên say mê chế tạo phần mềm. Tôi đã thuê một lập trình viên chuyên nghiệp, người đã hợp tác cùng nhân viên của tôi, cho ra đời một chương trình điện toán phục vụ chính xác những đòi hỏi và theo hướng chiến lược của công ty. Tôi không biết làm sao họ làm được việc đó; việc của tôi chỉ là duyệt chi tiền cho họ hoạt động – đó là một nhiệm vụ nặng nề. Toàn bộ chi phí vào khoảng ba trăm năm mươi nghìn đô-la. Nhưng nó đã cứu công ty của tôi. Chương trình điện toán mới cho phép nhân viên bán hàng và tài vụ hiểu thấu được ngóc ngách của từng hạng mục công việc, từ đó họ thiết kế và viết các tài liệu đấu thầu nhanh chóng hơn và hiệu quả hơn. Quy trình đơn giản hóa khiến họ chỉ việc điền vào một bộ mẫu hồ sơ có sẵn, tiết kiệm được thời gian. Quan trọng hơn, toàn bộ hệ thống mang tính tương tác và chuyển tiếp, trong đó khâu báo giá tự động chuyển thành hóa đơn bán hàng và lệnh xuất hàng cũng như khâu bảo trì. Tất cả những dữ liệu đó có thể đồng thời xuất hiện trên màn hình, giúp các nhân viên không phải lần giở từng khâu, ngược trở về trước để dò và kiểm tra. Một dữ liệu nhất định, một khi được nạp vào máy sẽ được dùng một cách nhất quán cho nhiều dự án. Ban đầu chúng tôi chỉ có những máy vi tính hoạt động độc lập. Nay chúng tôi có hệ thống các máy quy tụ thành mạng tích hợp. Trong sáu tháng đầu năm 1998, doanh thu và lãi của chúng tôi tăng ba mươi ba phần trăm, với số lượng nhân viên không đổi. Nếu cùng một số lượng nhân viên không đổi mà tăng lãi được một phần ba, thì khi tăng cường nhân viên, mức lãi sẽ lên cao hơn và doanh nghiệp sẽ được mở rộng. Trong khung cảnh cạnh tranh cá lớn nuốt cá bé như hiện nay thì doanh nghiệp của bạn phải lớn, nhanh nhẹn và giàu tri thức hơn đối thủ, thì mới mong thành công. Không rõ có giữ được như vậy vĩnh viễn không, nhưng tôi biết một điều, tôi đang tồn tại, cho đến một ngày nào đó có người nào phát triển hơn tôi”.

“Như thế thì chức năng của tổng giám đốc thay đổi ra sao?” Tôi hỏi Portnoy.

“Thành thực mà nói thì nay hiểu biết của tôi về tình hình kém hơn trước, nhưng điều đó không phải là trở ngại. Tôi giao trách nhiệm cho người của mình. Họ quyết định nhiều hơn và họ nắm được nhiều thông tin hơn. Nhân viên bán hàng của tôi không hưởng theo hoa hồng. Họ phối hợp thành một đội hình, họ hợp tác, cùng làm việc và không phải cạnh tranh đấu đá chống nhau. Họ biết là nếu công ty làm ra tiền, thì họ sẽ có thu nhập. Đó là điều khiến họ chia sẻ thông tin nhanh nhạy hơn với nhau. Ai trong số họ cũng trau dồi thêm thông tin và chính vì thế, họ có nhiều thẩm quyền hơn. Họ có thể cùng nhau bàn bạc xem gói thầu nào đáng theo đuổi và khả năng thắng lợi ra sao, gói thầu nào thu lãi cao và gói nào dễ hoàn thiện. Và quan trọng hơn là từ khi có chương trình máy tính mới, ai ai cũng có thời gian suy nghĩ và nghiên cứu, thay vì suốt ngày cứ phải tính toán tỷ mẩn, dò đi xét lại. Họ có thể quản trị được công việc, thay vì công việc quản trị bản thân họ. Công ty tôi hiện giống như một tập hợp các doanh nghiệp cá nhân trong đó ai cũng có quyền quyết định. Công việc của tôi hiện nay là giúp đỡ cho các nhân viên cùng nhau làm việc, giúp đỡ họ, trang bị cho họ và để họ làm theo cung cách hiệu quả nhất”.

Trách nhiệm khởi đầu từ đó.

Câu chuyện sau cùng. Chiến lược tồn tại sau khi tường Berlin sụp đổ – điều bạn sẽ nghe rất nhiều trong những năm tới – có thể được tóm tắt bằng một quảng cáo năm 1999 của Tổng Công ty Tin học. Đầu đề của quảng cáo là: “Bạn chờ đợi thương mại điện tử đến bao giờ?” Nội dung của mẩu quảng cáo là: “Trong mỗi doanh nghiệp đều tiềm ẩn một cơ hội thương mại điện tử. Khả năng chuyển động nhanh hơn và tiến xa hơn. Khả năng giúp khai thác những thời cơ mới trong nền kinh tế điện tử. Nếu chần chừ quá lâu, bạn sẽ để mất đi cơ hội đó”.

Trong những năm tám mươi, Internet là điều khá mới mẻ. Đến những năm chín mươi, nó trở thành một công nghệ thật hữu dụng. Và tới thời điểm thiên niên kỷ mới, Internet trở thành điều thiết yếu trong công việc làm ăn. Chính vì thế vào năm 2000, phố Wall căn vặn các công ty với câu hỏi: hệ số IQ của quý vị là gì? Chỉ số Internet, chứ không phải chỉ số thông minh, của quý vị là bao nhiêu? Quý vị có hiểu rằng Internet không phải là một thứ đồ chơi, một khúc ruột thừa trong hoạt động doanh nghiệp? Hay đó chính là một công cụ không thể thiếu được, giúp cho quý vị giao dịch với khách hàng, nhà cung ứng vật liệu và các công ty hữu quan khác? Alan Greenspan nói nhờ có Internet, các công ty có thể nắm được nhanh chóng thông tin về những thay đổi của thị hiếu khách hàng trên thương trường thời nay, về tình trạng cung cấp vật tư và kỹ thuật và tình trạng sản phẩm trong các dây chuyền sản xuất. Điều đó khiến các nhà sản xuất có thể nhanh chóng thanh lý các loại sản phẩm kém giá trị, gạt bỏ các loại thiết bị không cần thiết, tăng cường tri thức cho công nhân để họ cải tiến sản phẩm đáp ứng từng khía cạnh chi tiết trong thị hiếu của khách hàng. Khi ngày càng có thêm các công ty nhận thức được điều đó thì một ngành nghề mới xuất hiện. Tôi xin gọi đó là nghề bác sĩ Internet. Những bác sĩ đó có tư cách như Tổng Công ty Tin học. Họ là đội ngũ những nhân viên cấp cứu, để các tổng giám đốc các công ty gọi đến than phiền: “Trời ơi, Internet là gì vậy? Nó tác động thế nào đến doanh nghiệp của tôi và làm thế nào tôi có thể ứng phó bây giờ?”

Alan S. Cohen là một trong những bác sĩ Internet đầu tiên. Trong lĩnh vực Internet, ông ta có vai trò tương tự bậc thầy Hippocrates trong ngành y. Ông đứng đầu một đội ngũ quản trị, chữa trị những trục trặc trên mạng cho các khách hàng ngành viễn thông của Cisco Systems, hãng máy tính xây dựng mạng Internet cũng như tự phát triển dựa vào mạng lưới Internet. Khi một công ty gọi số “911 – xin được cấp cứu”, Cisco cử Alan Cohen đến để “chẩn đoán và bốc thuốc” điều trị mạng Internet của công ty đó. Ông nói trong khi thị trường để bán sản phẩm Internet thật là lớn, thì có một thị trường lớn hơn nhiều, dành cho việc đào tạo và tư vấn cho các công ty cách sử dụng thật hiệu quả Internet trong những khâu như giao dịch với khách hàng, nhà cung cấp sản phẩm và quản trị nội bộ.

“Động lực đầu tiên khiến tổng giám đốc của một công ty gọi bác sĩ Internet là sự hoang mang – họ lo sợ rằng thương mại điện tử đe dọa mô hình làm ăn của họ”, Cohen nói. “Tôi là một bác sĩ Internet. Thứ bác sĩ có thể tư vấn cho bạn trong một vài mức độ. Bác sĩ tồi chỉ chuyên nhằm vào hiện tượng ngoại khoa. Bác sĩ giỏi thường nhìn vào tận gốc rễ. Thỉnh thoảng một công ty gọi đến nói với chúng tôi: “Chúng tôi làm ăn còn yếu kém. Chúng tôi muốn dùng Internet để bán được thêm nhiều hàng hóa. Hãy giúp đỡ”. Điều đầu tiên tôi nói với họ là “Lý do bạn làm ăn yếu kém, không bán được hàng trên mạng chưa hẳn là do bạn không có một chiến lược bán lẻ trên Internet đúng đắn. Hãy đặt chuyện thương mại điện tử sang một bên đã. Dường như nhân lực của bạn làm ăn chưa hữu hiệu. Hình quan hệ giữa bạn và các hãng cung cấp chưa được lành mạnh cho lắm. Trước hết bạn cần có Internet để khắc phục những trở ngại như vậy. Sau đó chúng ta sẽ nói chuyện thương mại điện tử”.

“Phần nhiều giám đốc các công ty tìm đến chúng tôi là những người không nhận thấy Internet hay công nghệ thông tin chính là cốt lõi của doanh nghiệp của họ”, Cohen nói tiếp. “Các công ty thường bị chia làm hai phần – phần sản xuất và bán sản phẩm, và phần còn lại thuộc những khâu khác, trong đó thông thường bao gồm bộ phận sử dụng Internet và công nghệ thông tin, riêng rẽ, không gắn với khâu sản xuất và bán hàng. Trong nhiều công ty, chức năng CIO [Trưởng bộ phận thông tin] được hiểu ngầm là mang ý nghĩa ngồi chơi xơi nước. Công nghệ thông tin thường được mệnh danh là “chi phí”, và “chi phí”, theo thói thường, bao giờ cũng cần được giảm bớt. Tại Cisco, chúng tôi đặt ra một trường phái mới và khuyến khích người khác học theo. Khi có cú điện thoại cấp cứu 911 đến, chúng tôi trước hết sẽ giải thích với khách hàng một số hướng giải quyết. Tôi xin liệt kê như sau:

“Quy luật thứ nhất: Để thành công trong thương mại điện tử, chính quý vị phải là một doanh nghiệp điện tử. Quý vị không thể đem gắn Internet vào bất cứ bức tường nào ở đâu đó. Internet phải thâm nhập vào bất cứ lĩnh vực nào mà quý vị đang hoạt động. Trước hết là loại bỏ việc sử dụng giấy má. Xin lỗi, không dùng giấy má. Nếu muốn liên lạc với tôi thì xin hãy dùng email và Internet, không viết trên giấy. Cisco hiện bán phần lớn sản phẩm của mình trên mạng. Khách hàng vào trang của Cisco để đặt hàng trực tiếp, như thế tránh được nhiều lỗi thông tin: xảy ra khi khách hàng phải sao chép lại giấy tờ của người khác. Một khi thông tin đã được nạp vào hệ thống, không ai vào để sửa, chúng sẽ đến thẳng bộ phận cung ứng, đến thẳng nhà máy. Những nhân viên của Cisco vốn dĩ phải đánh máy, nạp thông tin từ khách hàng, nay không cần phải làm thế, họ có thêm thời gian tiếp xúc, trao đổi và góp ý với khách hàng cũng như tiếp thụ nhu cầu của khách. Các nhà cung cấp của Cisco cũng nắm được thông tin của khách hàng, nhờ đó họ chuyển đầy đủ nguyên liệu trực tiếp đến các nhà máy của Cisco, điều đó giúp tránh tình trạng thừa thãi nguyên vật liệu. Cisco cũng đưa lên website của mình các thông tin và dịch vụ tư vấn cho khách hàng – khách hàng như vậy được tư vấn để tự giải quyết những trục trặc giản đơn và kỹ sư của Cisco được giải phóng và tập trung vào những vấn đề phức tạp hơn và vào khâu bảo trì sản phẩm hậu mãi. Tất cả nhằm tiết kiệm thời gian, tránh những khâu vô hiệu quả”.

“Cisco cũng nạp toàn bộ hồ sơ lương, thưởng và chi phí cho nhân viên lên mạng, nhờ đó, chỉ trong vòng chưa tới một phút, nhân viên của hãng có thể truy thu tiền công tác và tra cứu lương thưởng của họ đạt được. Nhân viên của hãng được truy lĩnh tiền công tác chỉ hai ngày sau khi nạp hồ sơ trên mạng nội bộ. Vừa rồi chúng tôi vừa sáp nhập thêm được một công ty mới. Khi đó, chúng tôi cử một đoàn đến thăm công ty này. Khi về, chúng tôi mô tả công ty và kế hoạch mua sáp nhập trên email cho các quản đốc của hãng, và đưa ra quyết định cuối cùng trong cuộc họp ban lãnh đạo. Cisco đạt được chiến lược như thế cũng vì khi mới thành lập công ty phát triển nhanh quá, không tuyển kịp nhân lực. Chúng tôi đã chuyển dần từng khâu kinh doanh lên mạng, thực hành tự động hóa, và Internet/ Intranet là nơi khách hàng, nhà cung ứng vật liệu, cơ quan tuyển dụng, nhân viên bán hàng và các kỹ sư có thể lấy thông tin và trực tiếp giao dịch. Và như vậy, chúng tôi không dùng đến giấy má nữa”.

Cisco là công ty có hệ liên lạc nội bộ chặt chẽ bằng mạng điện toán giữa các khâu quản lý, sản xuất, kế toán và bán hàng. Họ không cần phải chờ đến thời điểm cuối mỗi quý để biết được khuynh hướng và thực tế hoạt động của công ty, hay mức lãi lỗ của từng phòng ban. Liên hệ chặt chẽ đến mức bất cứ thời điểm nào và trong vòng một giờ đồng hồ họ có thể kiểm toán và hạch toán toàn bộ hoạt động của hãng.

Quy luật thứ hai, Cohen cho biết, là: Biến tổng giám đốc thành một nhà truyền giáo của thế giới Internet. Hãy khiến ông ta hay bà ta chịu trách nhiệm về sự thành công của thương mại điện tử trong công ty của bạn. Người ta ai ai cũng lắng nghe sếp của họ. Nhưng trong hoàn cảnh này, nếu vị sếp này không gắn bó với Internet và thương mại điện tử thì chẳng cần ai phải đoái hoài đến ông/bà ta làm gì. Jack Welch của hãng General Electric là người đặt hạn cho các giám đốc của ông phải xây dựng cho được chiến lược sử dụng Internet. Lệnh này đi từ trên xuống, mang tính bắt buộc, cũng vì một nỗi lo là rồi đây Internet sẽ ảnh hưởng như thế nào đối với các doanh nghiệp. Hơn nữa, thay đổi trong lãnh đạo doanh nghiệp là yếu tố chính, dẫn tới thay đổi bản chất và nội dung doanh nghiệp. “Là một bác sĩ Internet, khi tiếp xúc với các công ty khách hàng, tôi thường phát hiện ra những nhân tố muốn cải tổ, muốn gắn thành công trong bước đường công danh của anh ta trong công ty với thương mại điện tử”, Cohen nói. “Nếu có ông chủ công ty nào nói, “Hãy giúp chúng tôi để giải quyết cho xong cái vụ Internet này, để tôi còn giữ ghế”, thì đó không phải là người chúng tôi muốn giúp đỡ. Chúng tôi muốn thấy những con người dám chịu chơi đến cùng, tạo ra một khuynh hướng năng động và thay đổi toàn cục trong công ty của mình”.

“Quy luật thứ ba là: Công khai hóa thông tin. Hãy cho phép mọi người vào tìm hiểu bất cứ thông tin gì vào bất cứ lúc nào. Bạn cần có đạo luật tự do thông tin áp dụng trong các công ty để nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng vào truy cập. Một khi khách hàng vào truy cập nguồn hàng và hồ sơ rồi đặt hàng cho họ, chính họ sẽ tiết kiệm thời gian và tăng cường hiệu quả làm ăn của hãng. Đa phần, khách hàng chính là người viết được đơn đặt hàng chính xác nhất. Khách hàng vào trang của chúng tôi có thể tìm ngay được thông tin và thông số họ cần. Không những mua hàng của chúng tôi, khách hàng còn có dịp nhận xét về chất lượng, cung cách phục vụ. Chúng tôi học thêm được từ đó và những khách hàng tiềm năng cũng có được những thông tin như vậy.

“Quy luật thứ tư: Huấn luyện và khuyến khích khách hàng và nhân viên luôn truy cập trang web của công ty. Mỗi khi có một khách hàng gọi điện đến hãng, tổng đài của chúng tôi sẽ gợi ý, “quý vị có biết rằng có thể tìm thấy nhiều giải đáp cho thắc mắc của quý vị, thậm chí giải đáp cho câu hỏi vừa rồi trên trang mạng của chúng tôi mà không cần phải xếp hàng chờ đợi để gặp nhân viên?” Chúng tôi cũng đã thiết lập một trường đại học trên mạng để đào tạo nhân viên và khách hàng cũng như nâng cấp các kỹ năng của nhân viên công ty. Những người muốn xin việc chỗ chúng tôi đều có thể vào các trang này để hiểu biết thêm về công ty”. Càng có thêm những lớp học thông thường biến thành các khóa học trên mạng, càng có thêm khách hàng truy cập lấy thông tin và tự khắc phục khó khăn thay vì phải đợi nói chuyện với nhân viên của hãng, thì Cisco càng thu hút thêm nhiều khách hàng và hoạt động với chi phí thấp hơn trước nhiều”.

Quả như vậy, Cohen nói, “Chúng tôi đã cải cách chế độ thưởng nhân viên trong hãng bằng cách giao chỉ tiêu là mỗi trưởng phòng phải chứng minh rằng mỗi năm, họ phục vụ nhiều khách hàng hơn với số lượng nhân viên ít hơn trước – và cách duy nhất để làm điều đó, chính là tận dụng Internet. Ngày nay, khoảng tám mươi phần trăm thắc mắc của khách hàng và các nhà cung cấp được giải đáp qua mạng. Do vậy, chúng tôi thu hút được nhiều thương vụ hơn, với số nhân viên hỗ trợ kỹ thuật giảm đi. Thêm nữa, đa số những bạn hàng của Cisco giao dịch với hãng qua Internet. Nếu quý vị muốn bán những mặt hàng đơn giản như giấy vệ sinh hay máy tính, quý vị phải có danh mục mặt hàng, catalogue cập nhật trong trang mạng thu mua của chúng tôi và chỉ một cú nháy chuột, chúng tôi có thể so sánh giá cả và bấm một nút nữa chúng tôi có thể đặt hàng. Chúng tôi không mang vác catalogue như trước kia nữa, vì, không dùng đến giấy tờ. Quý vị không thể liên lạc với tôi trên giấy trắng mực đen nữa.

” Một khi một công ty đã tiến hành áp dụng chiến lược Internet, nhóm của Cohen sẽ xây dựng một loạt các thử nghiệm kiểm tra chất lượng. Ông ta gọi đó là “thí nghiệm xác định thành phần Cholesterol của thương mại điện tử,” - đo đếm khả năng ứng dụng mạng của doanh nghiệp đó. “Sau đó một năm, chúng tôi sẽ đo những thay đổi trong cấu trúc hoạt động của doanh nghiệp,” ông nói. “ Ví dụ, hiệu suất lao động của mỗi nhân viên tăng bao nhiêu? Hiệu suất của cùng một nhóm nhân viên tăng bao nhiêu? Đối với Cisco, chúng tôi tính được đã tiết kiệm khoảng 1,5 tỷ đô-la trong thời gian 1996-99 thông qua phương pháp đưa mọi dịch vụ lên Internet. Đánh giá của khách hàng về chuyện cải tiến dịch vụ ra sao? Khách hàng có nhận thấy rằng họ giao dịch với công ty qua Internet thường xuyên hơn và họ thích hơn không? Công ty có khả năng giảm chi phí vận chuyển hàng và vật liệu do đã công khai hóa thông tin với khách hàng và các nhà cung cấp vật tư? Liệu Internet đã giúp khách hàng đặt hàng dễ dàng hơn và nhờ đó, cùng một khách hàng nhưng đã đặt hàng nhiều hơn? Nhân viên bán hàng tăng năng suất bao nhiêu? Và sau cùng, nhân viên công ty cải thiện đời sống và trị giá của công ty tăng bao nhiêu? Thị trường đánh giá chất lượng công ty thay đổi do ứng dụng chiến lược Internet như thế nào?”

Nói một cách khác, thị trường đánh giá ra sao về chiến lược phát triển phòng chống hậu quả của việc bức tường Berlin sụp đổ ra sao?

Nói đơn giản hơn, cố gắng tồn tại trong thời hậu tường Berlin chính là điều mà chính phủ Trung Quốc đang thực thi, thông qua các cuộc bầu cử cấp làng bản, dẫu cho phân nửa số lượng chỉ mang tính hình thức. Bắc Kinh cũng đang cố bàn giao trách nhiệm và quyền quyết định xuống cấp địa phương bởi họ đã hiểu rằng đó là cách duy nhất để giải quyết những vấn nạn kinh tế ở vùng nông thôn. Họ muốn dân bản làng tự bầu ra người của họ và đưa ra những quyết định thiết thân với họ. Lãnh đạo Trung Quốc hy vọng tuyển cử ở địa phương cho ra đời được tầng lớp lãnh đạo tốt hơn, những người hiểu biết hơn về thực trạng nông thôn, và có thể tận dụng nguồn lực tại chỗ, để lý tưởng nhất là tự xây dựng thành công kinh tế nông thôn. Đó là phương pháp tản quyền và phân chia trách nhiệm vạch chính sách trong lĩnh vực kinh tế, chứ không phải trong lĩnh vực chính trị.

Tổ chức bầu cử địa phương sẽ không đủ để khiến kinh tế Trung Quốc phát triển theo tốc độ chính phủ nước này mong muốn. Họ cần xúc tiến nhiều hơn các bước tản quyền. Nhưng tôi chắc rằng đó là những bước cần thiết ban đầu, những người dân bản tôi gặp cũng tin như vậy.

Và hình như tôi chưa nói cho bạn hay ai là người đã thắng trong cuộc bầu cử ở làng Gujialingzi nói ở đầu chương sách này. Chúng tôi đã ngồi chờ hàng tiếng đồng hồ, chờ kiểm phiếu trong một trường học. Tôi không bao giờ quên hình ảnh những nông dân chen chúc ngoài cửa, nhìn qua cửa sổ và quan sát kết quả kiểm phiếu viết bằng phấn trắng trên bảng đen. Dù được phái nữ ủng hộ, Liu Fu, ứng cử viên mới, đã thua, bị người cựu trưởng bản đánh bại. Nhiều người trong số phóng viên chúng tôi sau đó đã hỏi chuyện Liu Fu. Ông ta nói ông buồn vì đã thất bại nhưng ông đã từng chứng kiến nhiều chuyện tệ hại hơn nhiều. Tệ hại hơn rất nhiều. Trong thời Cách mạng Văn hóa ông đã từng bị đấu tố, nhưng giờ đây, sau hai mươi năm, ông được quyền tranh cử chức trưởng bản. Được hỏi, trong Cách mạng Văn hóa, ông có chịu tuyệt vọng không, Liu Fu trả lời bằng một ngạn ngữ Trung Hoa: “Một bàn tay sao che lấp được mặt trời”.