Sang lĩnh vực môi giới chứng khoán, bạn có lẽ nghĩ rằng đây là ngành có mức giá trị gia tăng cao và lợi tức nhiều. Nhưng một khi năm mươi dịch vụ môi giới cùng xuất hiện trên không gian điện toán và cùng báo giá thấp hơn nhiều so với hãng Merrill Lynch, họ tư vấn miễn phí trên mạng, thì bạn có thể thấy ngành môi giới đã trở thành một thứ hàng hóa thương mại. Nếu bạn muốn tồn tại trong ngành môi giới, bạn sẽ phải ứng dụng kỹ thuật để nắm bắt được nhu cầu cá nhân của khách hàng và thân chủ, học thêm về cách tiếp thị những dịch vụ chứ không chỉ cổ phiếu hay trái phiếu, ví dụ tư vấn và đánh giá đi đến quyết định kinh doanh đúng đắn cho khách hàng. Hãng Merrill Lynch rồi sẽ phải giảm phí giao dịch vì hiện nay, nhờ không gian điện toán, những rào cản cạnh tranh đã sụp đổ và xuất hiện thêm khá nhiều đối thủ mới. Nhưng hãng này vẫn có thể tồn tại nếu tung ra những dịch vụ chất lượng cao hơn kèm đường dây tư vấn trực tiếp đến cá nhân của từng thân chủ. Đó là lĩnh vực mà khách hàng bao giờ cũng sẵn sàng chi trả.

Một khi hàng rào bảo vệ doanh nghiệp của bạn sụp đổ nhanh chóng như hiện nay, bạn không thể dự đoán đối thủ của bạn từ đâu đến. Một khi hàng rào đổ xuống, sẽ ngày càng xuất hiện thêm nhiều quan hệ tương tác. Xin đưa ra một ví dụ có thực: Một hôm, lật vài trang tạp chí, tôi thấy một quảng cáo về một hệ thống camera kỹ thuật số đời mới của hãng Sony. Tôi ngạc nhiên: “Có thực là mẩu quảng cáo này về Sony? Sony chưa bao giờ dính dáng đến dịch vụ máy ghi hình và phim. Tôi nghĩ xưa nay Sony chỉ quan tâm đến dàn stereo, máy walkman hay đĩa CD mà thôi”. Nhưng, đúng là ngày nay Sony quan tâm đến máy ảnh thật. Nhưng thế nào là đĩa CD? Chẳng qua là một đĩa nhựa, được gắn mã kỹ thuật số và khi được quét bằng một tia sáng đặc biệt, sẽ làm xuất hiện nhạc và lời. Nếu xét theo phương diện đó, thì một khi Sony thuộc về kỹ nghệ kỹ thuật số thì hãng này có thể tham gia vào bất cứ công nghệ nào có dính dáng đến kỹ thuật này. Điều này khiến tôi quay trở lại mẩu quảng cáo vừa nói, về hệ máy ảnh Mavica. Mẩu quảng cáo có ba tấm hình: trước hết là chiếc máy ảnh, chụp hình tĩnh giống như thứ máy ảnh truyền thống, chỉ khác là thay vì dùng phim, máy ghi dữ liệu bằng số. Quảng cáo nói: “Đây là máy ảnh của bạn”. Bên cạnh đó, thay vì phim, là hình chiếc đĩa mềm 3.5 inch của Sony sản xuất, được chú thích “đây là phim của bạn.” Và cạnh đó là hình chiếc máy vi tính, trên màn hình là ảnh cháu bé vừa được chụp, chú thích: “Và đây là bưu điện của bạn”.

Hãy thử suy nghĩ về mẩu quảng cáo này và những gì được chú thích. Dường như chúng kể một câu chuyện: Một buổi sáng có người trong hãng Sony thức giấc và thốt lên, “Ê, chúng ta có một nhà máy sản xuất tất cả những đồ thuộc về kỹ thuật số, chúng ta xưa nay chỉ số hóa âm thanh hay âm nhạc. Vì sao chúng ta lại không số hóa hình ảnh nhỉ? Vì sao chúng ta không trở thành Sony kiêm Kodak? Với máy ảnh kỹ thuật số, ta có thể chụp ảnh, lưu dữ liệu trên đĩa mềm, cài vào vào máy vi tính, rồi xử lý để hoặc tự dùng máy in để in”. Rồi lại có ai đó ở phòng giao nhận hàng hóa của hãng nói, “và cũng có thể gửi những hình ảnh như thế qua email đi khắp thế giới. Vì kỹ thuật số cho phép khách hàng của chúng ta sửa chất lượng của ảnh rồi thông qua modem, gửi ảnh đến họ hàng của họ ở năm châu bốn biển. Vậy thì chúng ta có thể vừa là Sony, vừa là Kodak, lại vừa là Federal Express”.

Sau khi xem mẩu quảng cáo này, tôi tự nhủ: “Không rõ người của hãng phim Kodak nghĩ gì về điều này?” Sau đó, trên đài, tôi nghe được một quảng cáo của Kodak, tung ra một công nghệ xử lý ảnh trên Internet. Dường như Kodak đang làm ra vẻ đang chuyển hóa thành một công ty máy vi tính đồng thời sản xuất phim. Điều đó lại khiến tôi băn khoăn không hiểu hãng máy tính Dell và Compaq có lo ngại không. Nhưng tôi lại tìm được những quảng cáo của Dell và Compaq: hiện nay họ không chỉ bán máy vi tính. Hiện này họ đồng thời cung ứng “các giải pháp dùng vi tính” dùng cho việc quản trị doanh nghiệp và sản xuất. Hai hãng này đã tự xưng là các nhà tư vấn kinh doanh, đồng thời cung ứng máy vi tính. Thật vậy các quảng cáo của Compaq không đơn thuần có hình ảnh chiếc máy tính, mà thường có lời tuyên truyền: “Compaq – Câu trả lời tốt hơn”. Điều đó khiến tôi liên tưởng đến mấy người bạn làm việc trong hãng tư vấn Pricewaterhouse Coopers. Tôi đã hỏi xem họ có lo lắng chuyện hãng Compaq nhảy vào lĩnh vực tư vấn hay không? Bạn tôi nói họ chỉ lo lắng việc Goldman Sachs, ngân hàng đầu tư nay đang giới thiệu với khách hàng các giải pháp tiết kiệm tiền đóng thuế bằng cách sử dụng các phương pháp kinh doanh thay thế để chịu mức thuế thấp hơn. Pricewaterhouse Coopers hiện đang lo lắng các ngân hàng đầu tư nhảy vào lĩnh vực tư vấn thuế vụ. Bạn tôi gợi ý tôi nên đọc thêm về chủ đề này. Tôi bèn tìm đến hiệu sách Borders Books để tìm sách, nhưng vợ tôi nói: chẳng việc gì phải tự thân đến hiệu sách, vì chúng ta đã có Amazon.com – “tiệm sách không biên giới”, ở dưới tầng hầm của chúng tôi. Thế là tôi xuống tầng hầm, vào trang web Amazon.com. Tiệm này không những bán sách báo mà còn bán cả CD. Và tôi lại nhủ thầm: “Nhưng bán CD là việc của Sony cơ mà?”

Điều này làm tôi liên tưởng đến việc tiếp thị cuốn sách này. Tôi đến New York để bàn việc bán sách với Farrar, Straus và Gilroux, nhà xuất bản chuyên về loại sách bìa cứng. Tôi ngồi cạnh Mark Gates, một chuyên viên bán hàng của công ty. Khi chúng tôi nói chuyện bán sách báo, và Mark lộ vẽ lo lắng. Vì sao? Anh ta nói: “Tôi vừa đến Brooks Brothers để tìm mua một bộ com-lê. Tôi đến quầy bán com-lê thì thấy ở đó bầy đầy ấn bản cuốn sách mới nhất của Michael Jordan, cuốn Dành cho những kẻ hâm mộ môn bóng rổ. Chúng được bầy bán trong quầy quần áo dành cho nam giới. Tôi hỏi quầy trưởng: “Chỗ các ông không phải là nơi bán sách báo. Ông nghĩ thế nào nếu tiệm sách của chúng tôi tổ chức bán com-lê?” Ông ta cười, cũng tỏ vẻ hơi xấu hổ, nhưng sau đó nói với tôi: “Gần đây ông có nhìn vào hóa đơn tiền điện của ông không? Hãng Consolidated Edison đang rao bán sách của Jordan, giảm giá 40% nhân No-el, bạn chỉ cần trả tiền cho họ chung với tiền điện là họ sẽ gửi sách đến!” Tôi cảm thấy tuyệt vọng thực sự. Tôi năm nay bốn mươi sáu tuổi rồi. Tôi muốn làm việc thêm ít nhất là mười chín năm nữa. Nhưng tôi không biết có còn tìm thêm được khách hàng trong từng ấy năm hay không. Tôi nghĩ chắc là không. Các đường dây dịch vụ buôn bán giờ đây đang chồng chéo đan xen với nhau”.

Tờ The New York Times vào thời gian này đăng một hàng tít thực sự gây ấn tượng trong tôi – nói về việc hãng AT&T tung ra một loạt các dịch vụ mới, hàng tít này viết: “AT&T: Thứ gì cũng có” Hình như ngày nay ai ai cũng có thể trở thành một người đa năng và tham gia bất cứ lĩnh vực nào. Ai nấy đều có liên quan và có quyền lợi chồng chéo lẫn nhau.

Chính vì lẽ đó mà ngày nay nạn nhân trước tiên của MIDS chính là những hệ thống nặng nề, trì trệ như Liên Xô và IBM. Trong một thế giới không có rào cản, những hệ thống như vậy không còn khả năng liên hệ với khách hàng và không thể thích nghi được với tốc độ thay đổi nhanh chóng của thị trường. Nạn nhân tiếp theo chính là những hệ thống có đặc điểm tương tự như hệ thống trung ương chỉ huy lối Xô Viết – những nền kinh tế được nhà nước điều phối chặt chẽ ở châu Mỹ La tinh, hệ thống nhà nước phúc lợi của Canada và Tây Âu và những tổng công ty lớn, chậm biến đổi, đóng ở Bắc Mỹ. Vào cuối thập niên chín mươi, virus MIDS đã chuyển sang Á châu và tấn công vào những nền kinh tế có cơ chế nặng nề do nhà nước điều tiết ở Indonesia, Malaysia, Thái Lan, Trung Quốc và thậm chí cả ở Hàn Quốc và Nhật Bản.

Trao trách nhiệm

Hiện nay chúng ta đang trải qua giai đoạn mới nhất của cuộc tiến hóa chịu ảnh hưởng MIDS. Giờ đây là kỷ nguyên toàn cầu hóa trong đó chính phủ và các công ty đang tự tái cấu trúc để tận dụng ba cuộc cách mạng dân chủ hóa, - hoặc tránh né chúng, để rồi phải chịu những hậu quả nặng nề. Cũng trong giai đoạn này, chúng ta thấy hình thành quá trình dân chủ hóa thứ tư – dân chủ hóa trong hoạch định chính sách và tản quyền đồng thời chia sẻ thông tin. Đó chính là biện pháp để giảm khả năng mắc virus MIDS.

Để hiểu được khái niệm dân chủ hóa hoạch định chính sách-tản quyền-chia sẻ thông tin, mời bạn liên tưởng tới trường hợp Liên Xô, một ví dụ điển hình nhất. Chính quyền Xô Viết tập trung toàn bộ chức năng lãnh đạo vào một bộ phận nhỏ ở trung ương. Toàn bộ chính sách đều do trung ương quyết định. Trung ương truyền đạt cho bạn những gì bạn được phép nghĩ, hành động, tuân thủ, và chỉ đạo ý thích của bạn. Trung ương quy tụ toàn bộ các đầu mối thông tin – dữ liệu được truyền tới trung ương và chỉ có một nhóm nhỏ đầu não mới biết được bức tranh toàn cảnh. Trung ương chỉ đạo chiến lược – những gì quyết định vận mệnh của đất nước được một nhóm nhỏ quyết định.

Quá trình dân chủ hóa thứ tư – dân chủ hóa việc vạch quyết định và phân quyền, chia thông tin – sẽ giúp cho việc cải cách trung ương và khai thông liên lạc thông tin trên và dưới. Mỗi một đất nước hay một công ty thành đạt đều đã cải tổ bộ máy lãnh đạo của họ theo lối khác nhau chút ít, tùy theo biến động trên thị trường, dân số, địa lý và mức phát triển cụ thể. Hãng máy tính Dell hiện nay tập trung hóa toàn bộ chức năng tài chính kế toán, cung ứng và phân phối sản phẩm dành cho hoạt động ở châu Âu, vào duy nhất một trung tâm đóng ở Ireland. Hãng này tập trung các hoạt động trên không vì mục đích kiểm soát mà vì đòi hỏi tiết kiệm chi phí và tăng cường năng suất hoạt động. Mặt khác Dell giao quyền vạch kế hoạch và chính sách cho nhiều trung tâm và cá nhân có trách nhiệm cung ứng và dịch vụ hàng hóa đóng ở mỗi quốc gia châu Âu, vì những trung tâm này gần với khách hàng nhất và có khả năng thay đổi và phát triển dịch vụ cho đúng ý khách hàng.

Trong giai đoạn toàn cầu hóa nhanh chóng và phức tạp hiện nay, thông tin giúp cho việc hình thành các giải pháp cho khách hàng không nằm ở cơ quan đầu não của các công ty, mà nằm ở vòng ngoài, do chính những cơ sở tiếp thị và buôn bán trực tiếp trên thị trường tiêu thụ. Nếu công ty của bạn không cho phép những chuyên viên buôn bán và tiếp thị ở vòng ngoài được quyết định và chia sẻ thông tin họ nắm được, thì công ty của bạn sẽ gặp khó khăn. Nhưng Warren Bennis, trong cuốn Lãnh đạo các tài năng, đánh giá: “Không có cá nhân nào trong chúng ta thông minh hơn cả nhóm chúng ta cùng hiệp lực”.

Xin tóm tắt sự thay đổi này bằng cách hình dung một tấm biển đặt trước mặt mỗi lãnh đạo công ty ở Hoa Kỳ – tấm biển: “Tôi chịu trách nhiệm”. Phương châm này được phổ biến trong thời Chiến tranh Lạnh vì khi đó thông tin được truyền lên đầu não, và nhân viên ở dưới chỉ việc ngồi đợi quyết định từ trên xuống. Nhưng ngày nay, các tổng giám đốc tài năng phải là những người hiểu rõ nhiệm vụ của họ là xây dựng chiến lược phát triển, hình thành luật lệ làm việc, phát động phong trào ở các khâu chủ yếu và giành cho các quản đốc ở tuyến đầu – trên thị trường và quan hệ trực tiếp với khách hàng – vạch những quyết định cụ thể của riêng cá nhân họ.

Do đó tấm biển ghi phương châm làm việc của các tổng giám đốc ngày nay không còn là “Tôi chịu trách nhiệm”, mà là “Tôi giao trách nhiệm”. Tôi, giám đốc, sẽ vạch chiến lược, móc nối mọi người, đưa mọi người vào guồng máy, khởi động guồng máy. Nhưng các bạn, nhân viên, phải thu thập thông tin, chia sẻ thông tin và vạch tất cả các quyết định, nhanh chóng, kịp thời và thích ứng với thị trường.

Robert Shapiro, Chủ tịch Hãng Monsanto là một điển hình của một giám đốc theo trường phái cải tổ đầu não của công ty để phân tán trách nhiệm xuống nhân viên. Đứng không xa khuôn viên, văn phòng của ông diện tích như phòng của người thư ký, giải thích: “Ngày trước nếu có một sự kiện nào xảy ra đâu đó trên thế giới, chỉ có những nhân viên cấp dưới chứng kiến hay được biết, mà thông thường chỉ có họ mới biết. Họ quan sát được những diễn biến trên thị trường và sự thay đổi trong thị hiếu của khách hàng. Thông tin như vậy được truyền lên trên, thông qua những khâu trung gian, tùy theo mức độ: nếu những người quản lý trung gian không thấy họ bị đe dọa bởi những thông tin như vậy thì họ sẽ chuyển tiếp lên trên nữa; còn nếu cảm thấy quyền lợi cá nhân của họ bị đe dọa thì họ sẽ dấu nhẹm đi. Đặt giả thuyết nếu mọi chuyện trôi chảy, thông tin này được chuyển tới cấp quyết định đi nữa, thì cũng có khi đã trở thành lỗi thời. Hoặc có khi tam sao thất bản. Và tồi tệ hơn, thủ trưởng lại dựa trên những kinh nghiệm và kỹ năng lỗi thời của bản thân để vạch quyết định. Điều này là khả dĩ trong một thế giới mà ai ai cũng làm như vậy, chậm một chút, thiếu nhạy bén một chút cũng không sao. Nhưng cái thế giới đó nay không còn nữa”.

“Cho nên điều hiện nay chúng tôi đang làm, là cải tổ bộ máy lãnh đạo của Monsanto”, Shapiro nói tiếp: “Chúng tôi không chỉ phân trách nhiệm xuống dưới, cho phép mọi người tự giác quyết định. Cũng không có nghĩa là lãnh đạo ngồi chơi. Lãnh đạo giờ đây phải nhạy bén hơn, thu tập nhân tài và sẵn sàng thích nghi với những thay đổi trên thị trường. Ngày trước, tôi lãnh đạo vì tôi nắm được nhiều thông tin nhất, chính vì thế tôi có được tầm nhìn mà không một ai khác trong công ty có được, chính vì thế tôi vạch quyết định, ai cũng phải nghe. Ngày nay với email, Internet và Intranet, những nhân viên ở tuyến đầu nắm được thậm chí nhiều chuyện hơn tôi. Thậm chí nếu muốn, tôi cũng không che dấu được thông tin đối với họ. Thành ra hệ thống nào còn muốn chỉ huy, kiểm soát nhân viên hay dân chúng của họ bằng việc hạn chế thông tin, thì rồi đây sẽ thất bại. Giờ đây mọi người đều phải cùng nhau chia sẻ trách nhiệm và cùng hành động. Tôi cảm thấy giờ đây mình phải lắng nghe mọi người nhiều hơn, vì họ có nhiều thông tin hơn và vì thế ý kiến của họ có cơ sở hơn. Giờ đây tôi có thể nói chuyện thật cụ thể với những nhân viên ở tuyến đầu, những người có kinh nghiệm cụ thể với khách hàng. Họ có thể góp ý thẳng với tôi, thay vì phải qua những khâu trung gian và chuyển tiếp... Là lãnh đạo cao nhất của công ty, tôi giờ đây có trách nhiệm đảm bảo cho các giám đốc, quản đốc được huấn luyện đầy đủ về văn hóa, giá trị và chiến lược của công ty, để rồi khi thu thập dữ liệu, họ có những nền tảng cụ thể để đánh giá các định hướng. Huấn luyện những định hướng chiến lược của công ty cho các giám đốc và quản đốc là nhiệm vụ của tôi thời nay”.

Bố vợ của tôi là Matthew Bucksbaum là Chủ tịch của General Growth Properties, một công ty địa ốc chuyên xây các chuỗi siêu thị, đã tổ chức thử nghiệm ý đồ cải tổ của Shapiro. Công ty của ông đóng đại bản doanh ở Chicagonhưng quản lý một trăm ba mươi siêu thị ở khắp nước Mỹ. Mỗi siêu thị có một giám đốc, sống tại địa phương. Mỗi năm, các giám đốc họp đại hội với nhau một lần. Trong đại hội năm 1999, Matthew đeo một chiếc khuy áo có dòng chữ “Tôi giao trách nhiệm”, và ông tặng cho giám đốc quản trị của mỗi siêu thị một chiếc khuy áo có dòng chữ “Tôi chịu trách nhiệm”.

Đó là phương cách của Matthew phòng chống virus MIDS để bức tường Berlin khỏi sập trên đầu ông. Mỗi một công ty đều phải làm điều đó bằng cách của mình. Tôi đã sưu tập và xin trình bày sau đây ba ví dụ – trường hợp một nông dân bang Minnesota, một tiểu thương ở Baltimore và một chuyên viên Internet.

Gary Wagner, bốn mươi bốn tuổi, cùng hai người anh của mình sở hữu một đồn điền rộng bốn nghìn hai trăm mẫu ở thung lũng Red River, bang Minnesota. Vào những năm chín mươi, Gary nhận thấy một điều từ thị trường: hoặc là anh phải tăng cường đầu tư, nâng quy mô sản xuất và mở rộng bán hàng ra toàn cầu, hoặc là anh phải chịu để cho người khác vào nuốt chửng doanh nghiệp của mình. Anh em nhà Wagner không muốn bị nuốt chửng, họ xoay sang tìm biện pháp để cải thiện kỹ thuật. Có lẽ do bố mất sớm và phải bắt đầu quản lý trang trại khi mới hai mươi tư tuổi, Gary Wagner trở nên một người thích các ý tưởng mới. Năm 1993, hãng nghiên cứu nông nghiệp Agleader đến gặp và giới thiệu cho anh một công nghệ mới – một máy đo sản lượng lúa mì, dùng microchip, gắn vào máy gặt liên hoàn, có thể đo chính xác sản lượng thóc của từng mét vuông trên ruộng. Đồng thời thiết bị này truyền tín hiệu với một vệ tinh mà từ đó có thể định vị chính xác tọa độ của máy gặt đập của Gary trên mặt đất. Khi so sánh hai thông số nói trên, Gary có thể tính được chính xác sản lượng lúa mì được gặt đập trên mỗi mẫu ruộng.

Phải mất một thời gian thì mới tính toán được như vậy. “Một nhân viên lập trình cùng ngồi với tôi trên máy gặt đập”, Gary cho biết, “đã ghi chép các dữ liệu vào máy tính, khi cùng tôi di chuyển trên cánh đồng, sau đó về khách sạn tính toán, rồi lại đến để đi cùng tôi kiểm tra lại”. Một khi họ hình thành được một chương trình đo đếm như vậy, thì kết quả thật bõ công.

“Những điều trông thấy thật đáng ngạc nhiên”, Gary nói. “Bằng mắt thường thì đúng là ruộng của tôi thửa nào cũng giống nhau. Nhưng khi đo chính xác thì thấy sự chênh lệch rõ rệt về sản lượng của từng khu vực, tới mức một trăm năm mươi đô-la mỗi mẫu, từ đó suy ra mức lời lãi hay thua lỗ của từng mẫu ruộng. Phát hiện đó đối với tôi quý như vàng. Vì dựa vào đó, mỗi mùa vụ, tôi có thể lựa chọn trồng cấy giống gì. Nhờ vào phương pháp đánh giá bằng vi tính, chúng tôi có thể xác định giống gì sẽ phát triển tốt nhất ở mảnh ruộng nào”.

Thời trước, Gary phải hoạt động trong cơ chế nông nghiệp tập trung hóa. Thông tin từ cơ quan chức năng chuyển xuống cho anh. Anh ta mua các giống lúa từ các công ty khác nhau. Các công ty này cung cấp giống dựa theo các thông tin chung chung đánh đồng từ ở mức: đất này thì giống này đất kia thì giống khác. Nay, một khi biết được sự khác nhau của sản lượng trong mỗi khu vực trong trang trại của mình, Gary đã lựa chọn giống thích hợp cụ thể cho từng mẫu ruộng khác nhau trên mảnh đất của anh. Trên thực tế anh đã phân quyền và sử dụng thông tin tùy thuộc vào sự khác nhau về chất đất và sản lượng dự tính trên từng mảnh đất cụ thể của anh. Anh quyết định cụ thể giống lúa, mức nước, mức phân bón thích hợp đến từng mẫu ruộng. Tất cả những thông tin như vậy rồi được tập trung hóa, lưu giữ và được thông báo từ vệ tinh, vì vậy mỗi khi ra ruộng, qua vệ tinh, Gary biết chắc chắn cần bao nhiêu phân bón, độ đạm trong phân là bao nhiêu, nước từng nào là vừa. Điều đó giúp anh tiết kiệm được khá nhiều và tập trung bón thúc, thâm canh tăng vụ – giảm hóa chất trong phân hóa học bảo vệ môi trường và tăng năng suất, làm nặng thêm túi tiền.

“Thay vì phải dùng thông tin chung chung, dựa trên các dự báo theo mức bình quân được đánh giá theo lối tập trung hóa, chúng tôi đã tìm ra được thông tin và giải pháp cụ thể đi sâu xuống tận công việc trên chất đất của mỗi mẫu ruộng”, Gary nói. “Tiền học phí cao nhưng đó là sự đầu tư đúng đắn đối với chúng tôi. Giờ đây thật bõ công. Thực sự mà nói, hiện chúng tôi đang cạnh tranh với mấy anh láng giềng và chúng tôi cần phải có bí quyết. Ai cũng có máy gặt đập liên hoàn, máy cày cấy, cũng dùng chung một nguồn nước và có đất đai, điều phân biệt giữa chúng tôi và người khác đó là chúng tôi có tri thức”.

Với tri thức, giờ đây Gary có thể giao việc thật cụ thể cho nhân viên của anh, để tập trung vào xây dựng chiến lược phát triển, mở rộng đất đai để không bị nuốt chửng.

Anh nói, “trước đây, nhân viên khảo sát chất đất chỉ đến lấy mẫu theo lối xác suất rồi kết luận chung. Giờ đây tôi có thể nói cụ thể với họ lấy mẫu ở đâu, so sánh ra sao và đối chiếu với dữ liệu theo dõi từ vệ tinh để kiểm tra đích xác chất lượng thổ nhưỡng. Vậy nếu tôi muốn tìm một khu vực đất thuần chủng cho một giống lúa đặc biệt, tôi sẽ nhờ họ đo đạc chính xác nơi tôi muốn. Tôi có thể chỉ đạo cho họ làm cụ thể, thay vì tự đi mà làm lấy. Con đường duy nhất để phát triển có lãi là phải tăng cường tri thức. Và nếu tôi có thể chứng minh cho nhà băng hiểu những phương pháp cải tiến kỹ thuật của mình thì họ sẽ sẵn sàng hơn trong việc cho tôi vay thêm tiền để đầu tư ”.

Gary Wagner hiện vẫn là người đi đầu trong phong trào mang tên “trồng cấy chính xác”. Đa số láng giềng của anh vẫn còn hồ nghi. “Tôi nghĩ nếu ông già tôi còn sống, ông ta tất sẽ rất quan tâm chuyện cải tiến kỹ thuật. Nhưng chắc ông cũng không bao giờ cho phép tụi tôi tiến nhanh như vậy”, Gary nói. “Hiện tại chỉ có anh em tôi, mà tôi là người chỉ đạo, không có ông sếp lớn nào quanh đây, nên chúng tôi có thể mở mang đầu óc và áp dụng chút ít kỹ thuật mới. Cộng đồng những người làm ăn theo lối trồng cấy chính xác hiện còn rất nhỏ, nhưng chúng tôi liên lạc với nhau qua Internet. Hiện tại chúng tôi lập một chat room để cùng trao đổi kinh nghiệm”.

Những gì diễn ra đối với người nông dân bang Minnesota cũng diễn ra đối với, Valley Lighting, Inc, một doanh nghiệp có ba mươi lăm nhân viên ở Baltimore, do Jerry Portnoy làm chủ.

“Chúng tôi chuyên phân phối các hệ thống đèn và ánh sáng”, Portnoy nói với tôi hồi năm 1999. “Chúng tôi cung cấp nguyên liệu cho các cơ sở sản xuất điện dân dụng và các hãng địa ốc chuyên xây dựng các dự án thương mại lớn, trên cơ sở đấu thầu cạnh tranh và thương thuyết. Chúng tôi đấu thầu, thiết kế và hạch toán, làm mọi khâu để cung cấp cho khách hàng với giá cả hợp lý nhất. Và chúng tôi chỉ thành công khi tặng thêm cho khách hàng những dịch vụ đi kèm. Anh có thể hỏi, làm thế nào mà một công ty cấp vật liệu đèn lại gia tăng được dịch vụ? Xin nói là chúng tôi có thể cung cấp những giải pháp cho các hệ thống ánh sáng có giá thành thấp nhất và hợp túi tiền nhất theo đúng đòi hỏi của khách hàng”.