11. Mua Đài Loan, giữ lại Ý, bán Pháp

Trong khi việc nối mạng và học cách trở thành nhân tố tạo lập hay thích nghi là những biện pháp thiết yếu quyết định sức mạnh của đất nước hay của một công ty trong thời đại Internet, một số yếu tố khác cũng sẽ trở nên quan trọng – những yếu tố quyết định tầm ảnh hưởng của những nhà tạo lập hay thích nghi.

Chương này được dành cho việc phân tích những yếu tố đó. Chúng là gì? Vì sao những đất nước hay những công ty có những yếu tố đó chính là nơi mà bạn cần đầu tư và lưu vốn, trong khi những công ty hay những đất nước không có những yếu tố đó lại là nơi bạn sẽ rút vốn ra. Tôi xin phân tích chúng trong danh sách tôi gọi Chín thói quen của những quốc gia hiệu quả cao.

Trong hệ thống Chiến tranh Lạnh, các nước trong cùng một khu vực địa lý thường đã phát triển theo cùng một nhịp. Các nước Tây Âu phát triển cùng một nhịp, châu Mỹ La tinh theo một nhịp khác, các con Hổ châu Á theo một mức khác, Đông Âu khác và châu Phi có nhịp phát triển riêng. Những khác biệt lớn về phát triển thể hiện khi ta so sánh các khu vực khác nhau. Đông Á đã trưởng thành; Mỹ La tinh đi trước một bước; Trung Đông trì trệ, ngoại trừ những nơi có nguồn dầu lửa trời cho; và châu Phi tiếp tục suy sụp. Trong những năm 50, Ai Cập và Hàn Quốc khởi đầu với mức thu nhập bình quân đầu người ngang nhau, nhưng tới những năm 90 thì có một hố cách biệt khá lớn giữa hai nước này.

Điều chúng ta sẽ thấy trong hệ thống toàn cầu hóa chính là sự tiếp tục của những khuynh hướng nói trên, điều khác biệt hiện nay là ở chỗ phân liệt đang ngày càng tăng ở nhiều vùng và nhiều nước trong ngay cùng một khu vực – vì có những nước đã lựa chọn theo hướng thịnh vượng, kết nối mạng, trở thành nhân tố tạo lập và thích nghi, trong khi có những nước khác lại từ chối, không làm theo. Chẳng hạn bạn sẽ thấy một hố ngăn cách ở Trung Đông giữa Tunisia – trong những năm 90 đã tự mặc chiếc áo nịt nạm vàng, ký một hiệp định tự do mậu dịch với Liên hiệp châu Âu và thích nghi với nhiều thói quen của các nước hiệu quả cao – và một số láng giềng Ả rập của Tunisia, những nước đã không làm như vậy. Và bạn cũng sẽ thấy những “khu vực nóng” trong cùng một nước, như những vùng duyên hải của Trung Quốc xung quanh Thượng Hải, hay vùng Bangalore ở Ấn Độ nơi mà mức thu nhập và lối sống vượt xa những vùng lân cận – đến mức người ta có cảm giác chúng đã trở thành các quốc gia khác biệt. Những khoảng cách giữa các nước phát triển và khoảng cách giữa các vùng trong nội tại các nước đang phát triển có thể trở thành những nơi nhạy cảm về chính trị trong thế giới mới. Lớp người làm ăn thành đạt trong một nước hay một khu vực sẽ có tầm ảnh hưởng cao hơn so với tầm quan trọng về vị trí địa lý hay chính trị của nước đó hay khu vực đó, dẫu cho chúng thuộc thế giới thứ nhất hay thế giới thứ ba.

Như đã nói tới trong chương trước, những đất nước và công ty làm ăn giỏi nhất thường bắt chước các thói quen của nhau. Vậy, sau khi đặt hai câu hỏi cơ bản khả năng nối mạng của đất nước hay của công ty của bạn ra sao; và đất nước hay công ty của bạn là nhân tố tạo lập hay thích nghi? – tôi đưa ra sau đâu chín câu hỏi để đo sức mạnh kinh tế và tiềm năng của đất nước hay công ty của bạn.

Công ty hay đất nước của bạn phát triển nhanh đến mức nào?

Klaus Schwab thuộc Diễn đàn Kinh tế Thế giới ở Davos có lần nhận xét: “Chúng ta đang di chuyển từ một thế giới cá lớn nuốt cá bé, sang một thế giới những kẻ nhanh chân sẽ diệt những kẻ chậm chân.” Ông ta hoàn toàn đúng. Bởi vì ba trào lưu dân chủ hóa, những rào cản đối với hầu hết các thương vụ giờ đâu đang nhanh chóng bị hạ thấp, và kết quả là tốc độ, cho phép những sản phẩm từ khâu sáng chế sang khâu sản xuất hàng loạt, đã được nâng lên trông thấy. Nếu vì những lý do xã hội, văn hóa hay chính trị, mà công ty hay đất nước của bạn không sẵn sàng cho phép những giải tỏa theo công thức của Shumpeter [phá cũ xây mới] để đón đầu các cơ hội trong các thị trường mới đang xuất hiện, thì nó sẽ tụt hậu. Không phải vô ích mà Bill Gates tuyên bố rằng ở hãng Microsoft: Trong bốn năm, tất cả các sản phẩm của Microsoft sẽ trở nên cổ lỗ. Câu hỏi duy nhất là ai sẽ khiến chúng trở thành cổ lỗ – bản thân Microsoft hay những đối thủ của nó. Nếu bản thân Microsoft tự khiến chúng trở thành cổ lỗ thì công ty này sẽ thành đạt. Nếu một trong những đối thủ của Microsoft khiến cho sản phẩm của hãng trở thành cổ lỗ, thì Microsoft sẽ gặp tai họa. Bill Gates suýt nữa đã khiến Microsoft thành quá đát khi đưa ra kết luận rằng Internet sẽ không phải là tương lai của điện toán. May cho anh ta, anh ta đã tỉnh ngộ ra trước thời hạn bốn năm.

Không cần ai phải giải thích vấn đề tốc độ cho những quản đốc cao cấp của hãng điện toán Compaq – họ sống chết dựa vào tốc độ. Compaq khởi đầu bằng cách đi nhanh hơn IBM trong việc thải bỏ sự cũ kỹ một cách sáng tạo. Nó hầu như đã tiêu diệt IBM một cách sáng tạo. Chuyện rằng: vào năm 1985, Hãng Intel cho ra đời linh kiện vi xử lý 386, có tốc độ nhanh gấp đôi so với đời 286 trước đó. Toàn bộ chiến lược kinh doanh của Compaq là nhằm trở thành nhân tố đi đầu về ứng dụng kỹ thuật mới. Có nghĩa là cứ mỗi lần Intel chế tạo được một loại mạch vi xử lý mới nhanh hơn – không chỉ trong mức từ 286 lên 386, thậm chí một kiểu mới trong cùng thế hệ, tăng được 5 MHz – Compaq sẽ phải là hãng đầu tiên lắp ráp những linh kiện đó vào các máy vi tính, để bàn và xách tay, của họ để bán trước tiên trên thế giới.

Trong những năm 80, khi một máy tính cá nhân đời mới được tung ra, chúng sẽ được bán trước tiên ở Hoa Kỳ, vài tháng sau là châu Âu, rồi sau đó mới sang đến Ấn Độ rồi Trung Đông. Người ta đã thường giả định là những thị trường ở châu Âu và Á đã bị che chắn khỏi những phát kiến ở Mỹ. Compaq là hãng đầu tiên phát hiện rằng điều đó không đúng – rằng một sản phẩm mới cần phải được giới thiệu cùng một lúc ở mọi nơi trên thế giới. Và do đó nếu Intel cho ra đời một chip vi tính mới, dân chúng biết được khi đọc báo hay qua Internet, thì ngay ngày hôm sau, họ sẽ mong được thấy chúng lắp đặt trong các máy tính xách tay hoặc để bàn, trong các cửa hàng nơi họ đến mua. “Vào ngày hôm đó, bạn phải có máy bày bán ngay trong đại lý của bạn”, Enrico Pesatori, Phó chủ tịch Compaq phụ trách tiếp thị cho biết, “và nếu bạn chỉ để chậm mất hai tuần, bạn sẽ bị coi là chậm chạm, bị coi là để lỡ cơ hội thu khoản lợi nhuận từ hàng “độc”, hàng xuất hiện trước tiên trên thị trường”.

Chính vì thế Compaq đưa ra một hệ thống lắp đặt nhanh chóng các linh kiện vi mạch mới. Hãng này giữ một quan hệ thân mật với Intel chính vì thế các kỹ sư của hãng có thể phỏng theo mẫu kinh kiện mới của Intel để nhanh chóng sớm thiết kế các bộ phận của vỏ máy, khiến cho khi đi vào sản xuất họ tốn rất ít công sửa hay điều chỉnh chi tiết vỏ máy, sau đó chuyển thành phẩm mới đến người tiêu dùng nhanh hơn và sớm hơn các hãng khác. Compaq giữ được khả năng đi tiên phong cũng bằng cách duy trì kích cỡ vỏ máy theo một tiêu chuẩn chung, trong khi điều chỉnh liên tục nâng cấp tốc độ vi xử lý và các phần chương trình thích hợp cho chúng. Kết quả là Compaq liên tục giảm được giá thành bằng cách sử dụng thiết kế ít thay đổi (quy luật: sản phẩm càng tồn tại lâu trên thị trường thì linh kiện của nó càng rẻ đi) và chỉ lắp đặt bộ vi xử lý liên tục mới, nhanh nhất. Và do tốc độ xử lý là đầu tàu quyết định giá thị trường của máy tính, Compaq đã nhanh chóng tăng mức lợi nhuận – nhờ duy trì vỏ máy cũ và thành phần ngày càng rẻ về giá thành, tốc độ của bộ vi xử lý ngày càng tăng, và giá bán ngày càng tăng. Và hãng này liên tục tăng cường độ sản xuất. Lợi nhuận tăng khiến Compaq có khả năng hạ giá vì thế đã vào chiếm thị phần của IBM.

Ngược lại, IBM đã phát triển chậm chạp. Họ bao giờ cũng muốn giới thiệu kỹ thuật mới một cách đồng bộ, vỏ máy mới, linh kiện mới, tốc độ mới. Chính vì thế khi Intel đưa ra chip 386 và mời IBM lắp đặt, IBM đã không muốn lắp con chip đó vào vỏ máy lúc đó họ đang sản xuất – loại IBM AT, [AT - viết tắt hai từ công nghệ tiên tiến], đang dựa vào chip cũ 286. IBM muốn chờ cho đến khi bán hết máy 286 rồi mới cài 386 vào vỏ mới – loại PS/2. Vì sao? Vì IBM là công ty lớn nhất, ghê gớm nhất, và vào thời Chiến tranh Lạnh, IBM có thừa thời gian để làm theo những gì họ muốn.

Thời đó, IBM, dưới sự lãnh đạo của John Akers, là một công ty kiêu ngạo, có cơ cấu giống cơ cấu của Liên Xô về nhiều mặt. Toàn bộ công ty được tổ chức hoạt động nhằm đạt mục tiêu doanh thu và lời lãi trong kế hoạch của chủ tịch công ty đề ra. Do đó về đối nội, toàn bộ công ty chú trọng không phải vào những đòi hỏi của thị trường – đòi hỏi kỹ thuật mới cần phải được lắp đặt áp dụng ngay – họ chú trọng vào ý muốn của Ban lãnh đạo của IBM: đảm bảo doanh số và tốc độ tăng trưởng nhất định nào đó. Điều mà IBM không hiểu được lúc đó là những rào cản chống lại những doanh nghiệp mới vào cạnh tranh đang dần được xóa đi và chìa khóa đi đến thành công là khả năng duy trì lâu dài mẫu mã của sản phẩm – duy trì các thiết kế càng lâu dài càng tốt để cắt bớt chi phí thiết kế mới, nhưng chú trọng hơn vào những yếu tố mà dân chúng trông mong vào, đó là khả năng tăng tốc độ xử lý cho máy. Mặt khác, IBM bị mê hoặc bởi cung cách làm việc của chính họ. Thương vụ của IBM cho mãi tới những năm 70, là cho các công ty thuê các hệ thống máy tính chủ. Và nếu cứ hai năm một lần, hãng cho ra đời một hệ máy tính mới, thì họ có thể cài đặt toàn bộ linh kiện và kỹ thuật mới và bán với giá cao hơn. Nhưng loại máy tính cá nhân dần đã trở thành những sản phẩm khác hẳn. Khách hàng mua máy cá nhân không muốn thích nghi với cả một hệ máy tính mới phải thay đổi hai năm một lần. Họ chỉ mong máy tính của họ chạy nhanh hơn. Nghe lời khách hàng, Compaq hiểu – và nhanh chóng hành động. IBM chỉ nghe theo chính bản thân họ, hành động chậm chạp – trở nên trì trệ.

“IBM lúc đó hoạt động trong một hình mẫu thương vụ cũ kỹ. Nó không hiểu là với mặt hàng mới là cả một thể thức mới được áp dụng”, Eckhard Pfeiffer, Chủ tịch Compaq từ 1991 đến đầu 1999, cho biết, “khi Intel đưa ra chip 386 và nói với IBM, ‘hãy dùng nó đi’ và IBM trả lời ‘không’. Vậy Intel đến gặp Compaq và chúng tôi đã trả lời, ‘chúng tôi sẽ dùng’. Chính vì thế chúng tôi làm ăn với Intel từ ngày đó”.

Cuộc cạnh tranh đã kết thúc với việc Compaq đớp một miếng lớn từ thị phần của IBM. “Tôi cho rằng cách đây mươi mười lăm năm thì việc kết hợp chặt chẽ với Intel về vi xử lý không phải là đòi hỏi lớn cho lắm”, Pfeiffer nói thêm. “Vì mọi người lúc đó không có cái cảm giác phải tiến cho nhanh. Họ nói, ‘Tốt thôi, tôi sẽ chờ một hay hai tháng. Có thể tôi sẽ kiếm thêm được chút lời lãi từ những sản phẩm cũ tôi đang bán’. Ngày nay nếu có bộ vi xử lý mới nào ra đời thì chúng tôi ngay lập tức phải vắt chân lên cổ để chạy để nâng cấp sản phẩm”.

Cuối những năm 80 đầu 90, Compaq có thể thiết kế sản phẩm của họ nhanh hơn các đối thủ, vì thế họ giới thiệu sản phẩm với khách hàng nhanh hơn, thu lợi nhuận nhanh hơn. Earl Mason, lúc đó phụ trách tài chính của Compaq, nói với tôi vào cuối năm 1998: “Nếu anh có thể liên tục giảm thời gian tính từ lúc thanh toán một đô la cho một nhà phân phối với thời gian anh thu vào một đô-la từ một khách hàng, thì vòng quay tài sản sẽ tăng tốc đến một độ anh có thể huy động được một lượng lớn tiền mặt... Từ cuối 1985 cho tới quý một năm 1998, mức tăng tốc đó đã cho phép chúng tôi nâng lượng tiền mặt từ 900 triệu đôla lên tới bẩy tỷ đô-la. Có khái niệm: nếu hoạt động nhanh thì anh sẽ làm lớn. Và nếu anh là người to xác nhưng làm ăn chậm chạp thì là anh thất bại”.

Lạy thánh, đó chính là điều xảy ra cho hãng Compaq chưa đầy một năm sau khi tôi phỏng vấn Mason. Compaq tăng trưởng đến mức họ không hoạt động nhanh chóng nữa – bởi vì họ đã không bắt kịp với cuộc cách mạng tiếp theo. Do không hiểu được toàn bộ ý nghĩa của Internet, để khiến mô hình tiếp thị và sản xuất của họ thích ứng, Compaq đã đi tụt lại sau đối thủ chính của họ là hãng Dell. Dell đã đi đầu trong việc dùng hình thức bán hàng qua điện thoại để gắn khâu tiếp thị với sản xuất và biến mỗi máy tính cá nhân thành thiết bị đặt riêng theo ý khách hàng để mỗi khách hàng đều có thể tự điều chỉnh theo ý họ. Bằng cách bán trực tiếp cho khách hàng, tránh được khâu bán buôn trung gian và chi phí trung gian, Dell bao giờ cũng có thể tăng thêm công suất, tốc độ vận hành của máy so với khoản tiền khách hàng bỏ ra. Và khi Internet phát triển, Dell là hãng đầu tiên tiếp thụ và hội nhập Internet vào tất cả các khía cạnh kinh doanh của họ.

Internet giúp Dell kiểm kê hàng hóa nhanh hơn và hữu hiệu đến mức họ không cần phải lắp ráp máy mới khi chưa nhận được đơn đặt hàng từ khách. Các nhà cung cấp được liên hệ qua Internet. Khi nhận đơn đặt hàng, Dell sẽ nhanh chóng báo để bên cung ứng thu xếp linh kiện. Dell có thể phối hợp để thu mua nguyên liệu từ khắp nơi trên thế giới vào các cơ sở sản xuất và họ chỉ cần dự trữ mức nguyên liệu đủ cho sáu ngày sản xuất. Làm như vậy Dell tiết kiệm được rất nhiều tiền và thêm khả năng cải tiến ứng dụng của máy cho khách một cách nhanh chóng và bớt chi phí hơn. Dell không chỉ đơn thuần sử dụng Internet, mà họ tận dụng, coi Internet là xương sống của sự liên lạc nội bộ, liên lạc giữa hãng và khách hàng và nhà cung cấp nguyên vật liệu – tốc độ hoạt động nhờ đó tăng lên nhanh chóng. Trong khi đó Compaq ngược lại đã gắn bó quá lâu với mô hình sản xuất truyền thống với những kho hàng và quan hệ trung gian và bán buôn, làm ngơ trước vai trò của Internet. Thế là Dell đã gây ra cho Compaq điều mà Compaq gây ra cho IBM trước kia.

Và mọi sự xảy ra thật là nhanh. Lúc đó tôi đang viết bản thảo đầu tiên của cuốn sách này. Tháng 8/1998, tôi đã xuống Houston để phỏng vấn lãnh đạo của Compaq. Trên tường của văn phòng giám đốc có tạp chí Forbe có bài trang bìa ca ngợi Compaq là công ty được quản lý giỏi nhất Hoa Kỳ trong năm 1997. Một tháng sau đó tôi đến một hội nghị ở Stanford và tình cờ gặp John Chambers của Cisco. Ông ta hỏi tôi đang làm gì, tôi trả lời tôi muốn dùng Compaq như điển hình của loại công ty phát triển nhanh trong một chương của cuốn sách tôi đang viết.

“Sai lầm lớn”, Chambers nói. “Anh nên dùng Dell”. Tôi giật mình. Nhưng muộn rồi. Tôi đã trót theo đuổi điển hình Compaq. Lúc đó tôi vừa mới phỏng vấn toàn bộ ban lãnh đạo của Compaq. Nhưng Chambers, công ty của ông là nhà sản xuất chiếc hộp đen gắn máy tính với Internet, là người biết được sự khác biệt giữa Dell và Compaq trước khi thị trường biết điều đó. Ông ta có thể thấy Compaq đang tụt hậu và trong một thế giới phát triển nhanh thì người ta sẽ nhanh chóng nhìn ra khoảng cách của sự tụt hậu như vậy. Ấn bản đầu tiên của cuốn sách này được phát hành vào ngày 21 tháng 4 năm 1999. Một tuần trước khi sách được đem ra bán ở hiệu, thì những người điều hành cao cấp nhất của Compaq bao gồm Pfeiffer và Mason bị hội đồng quản trị của hãng sa thải khi mức lợi nhuận quý một của hãng năm đó được thông báo chỉ bằng phân nửa mức các nhà phân tích dự đoán.

Trường hợp hãng Compaq minh họa cho việc Internet đang làm hình thành một mức tốc độ mới, được biết với cái tên “tốc độ của Net”. Không ai có thể cho bạn biết tốc độ đó nhanh ra sao, nhưng ai cũng có thể nói với bạn rằng một khi thâm nhập vào giới kinh doanh, thì Internet khiến cho các công ty phải tăng tốc trong tất cả các mặt – từ thiết kế sang sản xuất tới tiếp thị. “Lời khuyên của Thung lũng Silicon là bạn hãy giã từ cái gọi là kế hoạch năm năm... cũng như những kế hoạch trong năm”, bài trên tờ BusinessWeek (1/11/1999), “và giã từ những dây chuyền sản xuất han rỉ”. Một số công ty đã viết đi viết lại chiến lược hoạt động theo từng quý – nếu không thì hỏng to... tốc độ của Net khiến xuất hiện nhiều thay đổi về văn hóa doanh nghiệp. Những cơ cấu thứ bậc nay bị đập vỡ. Vòng quay ngân sách bị nắn ép cho nhỏ nhẹ bớt. Các quyết định nay thuộc chức năng của các nhân viên ở tuyến đầu. Đòi hỏi của khách hàng, chứ không phải của ban quản trị, đang là kim chỉ nam cho các dự án. Điều gì là động lực của những thay đổi đó? Chắc chắn kinh tế mạng là một trong những yếu tố. Khi chi phí giảm đi cho phép những “lính mới” vào tham gia kinh doanh trong ngành bán lẻ hay tài chính, cạnh tranh sẽ gia tăng khiến mọi người phải liên tục chống đỡ. Nhưng một yếu tố lớn hơn là việc Net đẩy các công ty vào gần khách hàng hơn thông qua việc buôn bán và tiếp nhận góp ý trực tiếp và thường xuyên hơn. “Vạch chiến lược vốn được hiểu là dựa trên mô hình sản xuất rồi bán”, John M. Jordan, Giám đốc nghiên cứu thương mại điện tử của hãng Ernst & Young cho biết. Giờ đây ông ta nói điều đó vứt đi. “Khách hàng ra lệnh, báo cho các công ty biết họ muốn gì, và các công ty phải đáp ứng, nếu không thì cứ việc giải tán. Đó là một lối tư duy mới về chiến lược”.

Các quốc gia giờ đây cũng phải chịu những sự bảo ban tương tự. Khi đến một nước, một trong những câu hỏi đầu tiên của tôi sẽ là: Chính phủ và xã hội của bạn đánh giá, cải tiến, quyết định, thả nổi và thích nghi nhanh chóng đến mức nào? Có nghĩa là đất nước của bạn cải tổ cơ cấu kinh tế đến mức nào để khiến cho chính phủ phê duyệt nhanh hơn, giao dịch, sản xuất và đầu tư được nhanh hơn? Một công dân nước bạn mất bao nhiêu lâu để biến ý tưởng của anh ta từ trong nhà ra thành sản phẩm trên thị trường? Việc thu hút vốn để thực hiện một ý tưởng điên rồ được thực hiện nhanh chóng đến đâu? Mất bao lâu để bạn hình thành một sáng kiến? Và bạn giúp cho việc tiêu diệt các công ty làm ăn yếu kém, thông qua luật phá sản, nhanh đến mức nào?

Một số quốc gia và khu vực đạt được mức cấp vốn nhanh chóng vì chính phủ ở đó đã học được cách hoạt động nhanh chóng hơn. “Trước đây ở Scotland, chẳng thấy ai đứng ra thực sự sản xuất”, Enrico Pesatori, Phó chủ tịch hãng Compaq phụ trách tiếp thị, nói, “giờ đây bạn không thể không đến đó. Vì sao? Vì họ đã xây dựng được một cơ sở hạ tầng. Nếu sang Scotland, bạn sẽ thấy mọi thứ đã sẵn sàng – hệ thống luật lệ, môi trường thuế vụ, giao thông, viễn thông – sẵn sàng để bạn có thể xây dựng nhà xưởng sản xuất nhanh chóng theo ý muốn”.

Một số quốc gia phát triển nhanh bởi vì dân chúng của họ – vì lý do văn hóa, lịch sử hay đơn thuần do huyết sắc tố đặc biệt– dân chúng nhanh nhẹn bẩm sinh, chính phủ chu cấp cho họ những nguồn tài lực thiết yếu rồi tránh sang một bên để họ tự phát triển – và họ đã phát triển thật là nhanh. Những vùng như Bắc nước Ý, Tel Aviv, Thượng Hải, Hàn Quốc, Beirut và Bangalore phát triển nhanh chóng và tự tách khỏi những vùng khác trong cùng đất nước và khu vực. Đó là những “vùng nóng” và trở thành đầu tàu phát triển mạnh mẽ của đất nước. Một khi lựa chọn một trong những “vùng nóng” đó, trang bị Internet cho nó và kết nối nó với các cộng đồng cùng chủng tộc rải rác trên thế giới – những nhóm người Hoa, Do Thái, Ý, Li Băng, Ấn Độ hay Hàn Quốc sống ở nước ngoài – bạn sẽ có được điều tôi gọi là “tập hợp các sắc tộc”. Những tập hợp đó kết hợp tốc độ, sáng tạo, tài kinh doanh và mạng lưới quan hệ của họ, tất cả có thể sản sinh những nguồn tài sản cực lớn.