14

CHỈ HUY MỘT DÀN NHẠC

Các bộ trưởng của tôi và tôi đã duy trì tình bạn và tình đồng chí trong ba bốn mươi năm qua. Một số người trong chúng tôi đã gần gũi nhau kể từ khi chúng tôi còn là sinh viên, gặp nhau ở Anh để thảo luận về tương lai của Malaya và Singapore, sau đó trở về nước và đã làm việc với nhau nhằm tập hợp sự ủng hộ của quần chúng trong các công đoàn và trong Đảng Hành động Nhân dân (PAP). Tinh thần dấn thân vì sự nghiệp chung và sự gắn bó giữa chúng tôi với nhau khá sâu sắc. Chúng tôi đã có những niềm tin chính trị vững chắc, nếu không chúng tôi đã không đánh liều chấp nhận thách thức cả từ người Anh và những người cộng sản cùng một lúc, và sau đó là từ Malay Ultras. Sợi dây liên kết mạnh nhất đã gắn bó chúng tôi được rèn đúc trong suốt những cuộc tranh đấu ban đầu mà có lúc tưởng chừng chúng tôi sẽ bị quét sạch bởi các thế lực quá mạnh. Những bất đồng về chính sách được giữ kín trong nội các cho đến khi chúng tôi đã giải quyết xong và đã đạt được một sự nhất trí. Sau đó chúng tôi đưa ra một đường lối rõ ràng mà người dân có thể hiểu và chấp nhận. Một khi nội các đã có quyết định, chúng tôi chỉ có tuân thủ quyết định đó.

Chúng tôi đã biết những điểm mạnh và điểm yếu của nhau và đã phối hợp công việc một cách tốt đẹp như một đội ngũ. Khi các bộ trưởng kỳ cựu đã đồng ý, những vị còn lại trong nội các thường sẽ tán thành. Tôi đã có một mối quan hệ thoải mái với các đồng nghiệp của mình. Tôi đã bỏ được vào cặp của họ những quan điểm của tôi về các vấn đề (ý nói làm cho họ quán triệt và giữ bí mật – ND) mà không làm họ mếch lòng. Vào cuối nhiệm kỳ, họ biết rằng tôi sẽ phải đứng trước cử tri để thuyết phục cử tri trao sứ mệnh cho chúng tôi thêm một nhiệm kỳ nữa và tôi cần có lý lẽ có tính thuyết phục để trình bày.

Việc lãnh đạo một chính phủ không khác với việc chỉ huy một dàn nhạc. Không một vị thủ tướng nào có thể đạt được nhiều thành tựu nếu không có một đội ngũ có năng lực. Mặc dù bản thân ông ta không cần phải là một nhạc công tài ba, nhưng ông ta phải có đủ hiểu biết về những nhạc cụ chính từ cây vĩ cầm đến cây đàn viôlôngxen đến cây kèn co Pháp và cây sáo, nếu không, ông ta sẽ không biết ông ta có thể mong đợi những gì từ mỗi nhạc cụ. Cách của tôi là bổ nhiệm người giỏi nhất trong số những người tôi có phụ trách bộ quan trọng nhất trong thời gian đó, thường là bộ tài chính, trừ khi quốc phòng trở nên khẩn cấp như khi mới độc lập. Người đó là Goh Keng Swee. Người giỏi hàng thứ hai sẽ nhận bộ quan trọng kế tiếp. Tôi thường nói cho bộ trưởng biết những gì tôi muốn ông ta đạt được, rồi cứ để ông ta xúc tiến công việc; cách đó gọi là quản lý bằng mục tiêu. Cách làm này đặc biệt hiệu quả khi bộ trưởng là người tháo vát và có thể linh hoạt khi đối mặt với những vấn đề mới và bất ngờ. Sự tham gia của tôi với các bộ chỉ liên quan đến những vấn đề về chính sách.

Đối với nội bộ các bộ cũng vậy, tôi phải có đủ hiểu biết về công việc của họ để thỉnh thoảng can thiệp vào các vấn đề mà tôi nghĩ là quan trọng – một hãng hàng không còn non nớt, sự mở rộng sân bay, sự ách tắc giao thông, việc giải tỏa các khu đất công cộng, việc nâng cao trình độ học vấn của những người Malay, luật pháp và kỷ cương. Một số can thiệp là rất quan trọng, và công việc có thể đã hỏng nếu tôi không can thiệp. Sau cùng, trách nhiệm về sự thất bại của nhà nước thuộc về Thủ tướng.

HÃNG HÀNG KHÔNG SINGAPORE TẠI SÂN BAY CHANGI

Chúng tôi phải nuôi dưỡng bất kỳ công ty nào hứa hẹn sự tăng trưởng và tạo ra việc làm. Tôi nghĩ rằng người Malay muốn giải thể hãng hàng không liên doanh giữa Malaysia với Singapore mang tên Hãng Hàng không Malaysia – Singapore (MSA). Vào tháng 9/1968, Tunku đã nói với báo chí rằng ông ta không hài lòng về việc Singapore giữ lại tất cả ngoại tệ thu được từ MSA, về sự thất bại trong việc xây dựng các công trình kỹ thuật và tiện ích ở Kuala Lumpur, và về việc người Singapore chiếm ưu thế so với người Malaysia trong điều hành.

Tôi đã trả lời qua báo chí rằng hiệp định giữa hai chính phủ đã thỏa thuận một cách cụ thể rằng hãng hàng không phải hoạt động “trên cơ sở các nguyên tắc thương mại đúng đắn”, rằng ngoại tệ thu được sẽ phân phối theo lợi nhuận tương xứng với số cổ phần của mỗi bên và rằng số nhân viên người Singapore vượt trội trong ban điều hành phản ánh nguồn gốc của công ty, cụ thể là Singapore. Mối tranh chấp thật sự là về việc chúng tôi không đồng ý có những chuyến bay đến Malaysia, vì không kinh tế trừ phi phía Malaysia gánh chịu thua lỗ.

Cuộc cãi vã công khai xảy ra vào một thời điểm quan trọng: cam kết của Anh bảo vệ Malaysia sắp hết hạn, mà các lập trường của Úc và New Zealand vẫn chưa dứt khoát. Ghazali Shafie đã viết cho tôi về vụ tranh chấp này. Ông ta là một bộ trưởng thường trực Bộ Ngoại giao Malaysia, có tính khoa trương nhưng có năng lực. Ông ta có quan hệ tốt với Tunku và Razak và đã giúp đỡ giải quyết được nhiều khó khăn khi tôi đàm phán về liên doanh này. Tôi trả lời rằng vấn đề hàng không tự nó không quan trọng đến thế. Nhưng nếu chúng tôi tiếp tục tranh cãi thì sẽ gây nguy hiểm cho nền an ninh của chúng tôi vì chỉ còn 12 đến 24 tháng nữa là Anh, Úc và New Zealand sẽ quyết định lập trường về quốc phòng của họ sau năm 1971. Tôi đề nghị rằng ông ta giúp hối thúc hai chính phủ hãy có một cách tiếp cận mới, một sự thỏa hiệp êm thắm và hợp lý. Điều đó sẽ khuyến khích Anh, Úc và New Zealand tiếp tục một số cam kết sau năm 1971. Ghazali đã giúp làm dịu các cuộc đấu khẩu công khai. Hãng hàng không MSA tiếp tục hoạt động với một vị chủ tịch mới được cả hai bên chấp nhận. Nhưng rõ ràng là Tunku muốn tách khỏi MSA và có hãng hàng không riêng để bay đến thủ phủ các bang của họ. Vì vậy tôi đồng ý giúp họ xây dựng các phân xưởng tại sân bay Kuala Lumpur và huấn luyện các công nhân của họ sửa chữa máy bay Folker Friendship, loại máy bay dùng cho các tuyến bay nội địa.

Tôi quan tâm trực tiếp đến MSA. Tôi biết người Malaysia muốn bỏ qua Singapore ở bất cứ nơi nào mà họ có thể bỏ qua sau sự tan rã của hãng hàng không liên doanh này. Chỉ với sân bay Quốc tế Paya Lebar và ba phi trường của không quân Hoàng gia Anh ở Changi, Tengah và Seletar trên đảo quốc nhỏ bé của chúng tôi thì chúng tôi chẳng biết bay đi đâu trừ cách mở đường bay quốc tế. Trước đó tôi đã bảo lãnh đạo hãng xây dựng các tuyến bay quốc tế. Tôi thường xuyên gặp người của tôi tại MSA, Lim Ching Ben, sau này là trưởng phòng hành chính và dịch vụ khách hàng. Là một người đàn ông điềm tĩnh, đáng tin cậy, am hiểu về công nghiệp hàng không, ông ta đã được đề bạt làm giám đốc điều hành vào năm 1971. Ông ta cũng biết rằng Malaysia muốn cắt đứt quan hệ và không để cho chúng tôi bất kỳ chuyến bay nào đến Malaysia, ngoại trừ đến Kuala Lumpur. Ông ta đã làm việc tích cực để có được nhiều quyền hạ cánh trên các tuyến đường quốc tế có tiềm năng sinh lãi. Trong lúc chờ đợi, ông ấy phải giữ vững tinh thần của các phi công, công nhân và niềm tin của họ vào tương lai của một hãng hàng không có cơ sở tại Singapore và do Singapore sở hữu. Vị chủ tịch và giám đốc quản lý của công ty đã đối mặt với những áp lực liên tục từ cả người Malaysia và chúng tôi. Những áp lực đó chỉ chấm dứt khi hãng hàng không này tách ra vào tháng 10/1972 thành Hãng Hàng không Singapore (SIA) và Hệ thống Hàng không Malaysia (MAS). Chúng tôi đồng ý rằng MAS sẽ đảm trách tất cả những tuyến bay nội địa và SlA đảm trách tất cả các tuyến bay quốc tế.

Chúng tôi đã có quyền hạ cánh ở Hong Kong vào năm 1966, Tokyo và Sydney vào năm 1967, Jakarta và Bangkok vào năm 1968. Điểm đến quan trọng nhất là London nhưng người Anh đã do dự khi dành cho chúng tôi quyền hạ cánh. Vào tháng 8/1970, trước khi lên đường đi dự cuộc gặp cấp cao Phong trào Không liên kết ở Lusaka, tôi đã hỏi Ngiam Tong Dow, Bộ trưởng thường trực phụ trách vấn đề giao thông liên lạc về tình hình thương lượng với người Anh về quyền hạ cánh ở London. Khi ông ta nói rằng vấn đề này rất khó khăn, tôi bảo ông ta nên cho Tổng Thư ký công đoàn NUTC, Devan Nair, biết điều này. Trước đó tôi đã đồng ý với đề nghị của Devan rằng nếu những nhà thương lượng Anh vẫn gây khó khăn, ông ta sẽ cho công đoàn tập hợp tại sân bay để gây sức ép bằng cách lãn công trong việc bảo dưỡng máy bay Anh. Ngay khi công đoàn tiến hành lãn công đối với máy bav của hãng BOAC, cao ủy Anh, Arthur de la Mare, liền đến gặp tôi tại văn phòng của tôi. Tôi đề nghị ông ấy nên khuyên chính phủ của ông ta phải biết điều. Một hãng hàng không Anh có thể hạ cánh xuống Singapore mà một hãng hàng không Singapore lại bị từ chối quyền hạ cánh ở London. Trong vòng mấy tuần, chúng tôi đã đạt được quyền hạ cánh ở London, và đã bay trên một trong những tuyến đường chính của thế giới: London – Singapore – Sydney. Việc mở đường bay này đã cho phép Hãng hàng không Singapore trở thành hãng hàng không quốc tế. Edward Heath lúc đó là thủ tướng Anh lẽ ra có thể đã thực hiện điều đó dễ dàng hơn.

Tại một bữa ăn tối vào tháng 7/1972, với sự có mặt của tất cả các nhà lãnh đạo công đoàn và ban quản lý hàng không cao nhất lúc bấy giờ, trước khi mở ra Hãng hàng không Singapore SIA, tôi đã nói tình hình đòi hỏi hãng hàng không Singapore phải có khả năng cạnh tranh và tự hạch toán, nó sẽ phải đóng cửa nếu bị thua lỗ. Chúng ta không đủ chi phí để quản lý một hãng hàng không chỉ để mang cờ như những quốc gia khác đã làm. Ngay từ lúc đầu, ban quản lý và công đoàn đã hiểu rõ sự tồn tại của họ phụ thuộc vào lợi nhuận. Sự hợp tác giữa công đoàn và ban quản lý đã giúp Hãng hàng không Singapore thành công.

Nhờ thoát khỏi được những cuộc tranh cãi triền miên, SIA tập trung vào những tuyến bay quốc tế và mỗi một năm lại bay đến những vùng xa hơn. Đến năm 1996, nó đã có một trong những phi đội Boeing và Airbus lớn nhất và hiện đại nhất châu Á, đã bay đến hầu hết các lục địa. Nó là hãng hàng không thu nhiều lợi nhuận nhất châu Á, và so với quy mô của nó, đây là một trong những hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất thế giới.

Phần trọng yếu trong sự tăng trưởng của SIA là quyết định của tôi xây dựng sân bay Changi. Vào tháng 2/1972, nội các đã chấp nhận lời đề nghị của một nhà tư vấn hàng không Anh rằng chúng tôi nên xây dựng thêm một đường băng thứ hai tại Paya Lebar, có thể đưa vào hoạt động vào năm 1977 – 1978. Để thực hiện điều này sẽ phải đổi hướng sông Serangoon. Ở đây có những khó khăn về kỹ thuật công trình vì đất dưới đáy sông có thể không bảo đảm chịu tải, nhưng chi phí mua đất thấp nhất và chi phí tái định cư cũng ít nhất. Bản báo cáo bổ sung rằng sẽ không thể có hai đường băng sẵn sàng hoạt động vào năm 1977 nếu chúng ta chuyển từ Paya Lebar đến một sân bay mới tại căn cứ trước đây của Không lực Hoàng gia Anh ở Changi. Sau đó lại xảy ra cuộc khủng hoảng dầu mỏ vào tháng 10/1973. Giá vé máy bay tăng vì xăng dầu tăng giá và tăng trưởng kinh tế thế giới chậm lại. Tôi yêu cầu đánh giá lại, lần này thì là các nhà tư vấn Mỹ. Họ khuyên chúng tôi giữ lịch trình đã vạch ra cho sân bay Paya Lebar. Tôi cảm thấy không vừa ý và muốn phương án chuyển đến Changi được xem xét lại.

Tôi đã đi máy bay đến sân bay Logan của Boston và đã bị ấn tượng bởi chấn động của càng máy bay hạ và cất cánh trên những đường băng được xây cất trên mặt nước. Một đường băng thứ hai tại Paya Lebar sẽ có máy bay lên xuống ngay tại trung tâm Singapore. Một ủy ban gồm các viên chức cấp cao đã nghiên cứu lại sự lựa chọn về việc xây dựng hai đường băng tại Changi vào năm 1977 và đề nghị chúng tôi tiếp tục với dự án đường băng thứ hai tại Paya Lebar. Nhưng một khi hai đường băng này được xây dựng, chúng tôi sẽ phải gánh chịu ô nhiễm tiếng ồn trong nhiều năm. Tôi muốn đánh giá kỹ lại lần nữa trước lúc từ bỏ dự án Changi, vì vậy tôi đã bổ nhiệm Howe Yoon Chong, giám đốc Cơ quan Cảng vụ Singapore, nổi danh là người quyết đoán, làm chủ tịch một ủy ban cấp cao.

Khi tôi đang ở Washington vào tháng 4/1975, tôi nhận được một bức thư từ Keng Swee; ông ta là Quyền Thủ tướng trong khi tôi đi vắng. Ủy ban tin rằng đường băng thứ nhất tại Changi có thể hoàn thành vào năm 1980 và đường băng thứ hai vào năm 1982, ngược lại đường băng thứ hai tại Paya Lebar chỉ có thể hoàn thành vào năm 1984 vì cần đổi hướng sông Serangoon và gia cố đất dưới lòng sông. Sài Gòn và Nam Việt Nam đã rơi vào tay những người cộng sản. Sự tăng trưởng ở Đông Nam Á có khả năng chậm lại. Nhưng ra quyết định dựa trên một kịch bản bi quan có thể sẽ mang lại bi quan. Tôi đã suy ngẫm vấn đề trong vài ngày. Chúng tôi sẽ phải chi một tỷ đôla Singapore cho sân bay mới tại Changi. Chúng tôi cần 400 triệu đôla Singapore nữa để mở rộng các tiện nghi xử lý vấn đề vận chuyển hàng hóa và phục vụ khách của sân bay Paya Lebar trong giai đoạn 1975 – 1982. Tôi đã gởi điện cho Keng bảo ông ta cứ tiến hành.

Đối với một sân bay với quy mô đó, thời gian xây dựng thường là 10 năm. Chúng tôi đã hoàn thành sân bay Changi trong 6 năm. Chúng tôi đã phá hủy hàng trăm tòa nhà, bốc chuyển hàng nghìn ngôi mộ, vét sạch các đầm lầy, lấp đất lấn biển. Khi nó mở cửa vào tháng 7/1981, nó là sân bay lớn nhất châu Á. Chúng tôi đã chi xài hết một khoản đầu tư trị giá trên 800 triệu đôla Singapore cho sân bay cũ và đã chi 1,5 tỷ đôla Singapore vào Changi, với hai đường băng, đường thứ hai sẵn sàng vào năm 1984.

Changi là một vùng đất đẹp tại góc cực đông của hòn đảo. Tuyến đường vào thành phố từ bờ biển phía Đông chạy dọc theo một đường cao tốc mới dài 20 km, được xây dựng trên đất lấn biển, không có các vấn đề tắc nghẽn, một bên là những cảnh đẹp của biển, và một bên là hình ảnh của những khu nhà HDB và các khu chung cư tư nhân. Sân bay Changi và 20 phút lái xe thú vị trên đường vào thành phố là một sự giới thiệu tuyệt vời về Singapore, công trình đầu tư 1,5 tỷ đôla Singapore hiệu quả nhất mà chúng tôi đã từng thực hiện. Nó đã giúp Singapore trở thành sân bay trung tâm của khu vực. Sự cạnh tranh thật dữ dội và tàn nhẫn. Những sân bay mới hơn và lớn hơn ở Hong Kong và Kuala Lumpur với thiết bị tiên tiến nhất đòi hỏi Changi phải nâng cấp và tân trang lại thường xuyên để tiếp tục cạnh tranh.

Có hai người đóng vai trò chủ chốt trong việc mang lại thành công cho sân bay Changi. Howe Yoon Chong, người rất kiên quyết trong việc thi hành các chính sách. Ông ta đã khuyến khích tôi chuyển sân bay từ Paya Lebar đến Changi bằng cách cam đoan với tôi rằng ông ta có một đội ngũ có thể hoàn thành nó đúng thời hạn. Ông ta đã làm, với sự trợ giúp nguồn lực của Cảng vụ cảng Singapore, của kỹ sư trưởng, A. Vijiaratnam và Lim Hock San, một viên chức nhiều triển vọng, đã thực thi dự án và đã trở thành giám đốc hãng hàng không dân dụng vào năm 1980. Khi tôi được mời đến để long trọng khai trương sân bay vào năm 1981, tôi đã yêu cầu Yoon Choon, lúc đó là bộ trưởng quốc phòng, đi thay cho tôi. Ông ta xứng đáng có tên trong bảng danh dự.

Người đã đóng một vai trò cốt yếu khác là Sim Kee Boon, nhân vật giảo hoạt nhất trong số những thứ trưởng của chúng tôi. Ông ta đã tổ chức việc quản lý sân bay. Để xây dựng một sân bay tốt, nhiều quốc gia giàu thường sử dụng những nhà thầu nước ngoài. Sự thách thức là ở chỗ quản lý nó như thế nào để hành khách đi qua các khâu hải quan, kiểm soát nhập cảnh, nhận hành lý và vào thành phố một cách nhanh chóng và suôn sẻ. Nếu họ phải thực hiện một chuyến bay chuyển tiếp, thì ở đó phải có những tiện nghi dành cho việc nghỉ ngơi, giải trí và làm việc. Changi có tất cả các thứ này – phòng nghỉ và phòng tắm có vòi sen, hồ bơi, các trung tâm làm việc và thể dục, một khu tìm hiểu khoa học và vui chơi cho trẻ em. Với tư cách là người đứng đầu Cục Hàng không Dân dụng Singapore, Kee Boon đã biến Changi thành một sân bay tầm cỡ quốc tế, hầu như năm nào cũng được xếp hạng hàng đầu trong các tạp chí của khách du lịch.

ĐẤU TRANH CHỐNG ÙN TẮC GIAO THÔNG

Trước năm 1975, nạn kẹt xe trong những giờ cao điểm là điều không thể chịu nổi. Tôi đã đọc một tờ báo đề nghị rằng, để giảm sự ùn tắc, chúng ta nên thu phí những chiếc xe hơi vào các khu thương mại trung tâm (CDB) trong các giờ cao điểm. Tôi đã yêu cầu các quan chức của chúng tôi xem xét đề nghị này. Họ nhận thấy nó khả thi. Họ đã đề nghị dựng bảng thông báo để cảnh báo tất cả những người lái xe ô tô đăng ký tham gia hệ thống cấp phép khu vực (ALS), gồm cả CDB trong thời gian hạn chế phải bày giấy phép trên kính chắn gió của xe. Tôi cho thảo luận kế hoạch này công khai trên các phương tiện truyền thông trong một vài tháng. Chúng tôi đã cải tiến những đề nghị, ví dụ, cho phép xe với bốn hành khách đi qua mà không cần giấy phép nhưng phải nộp lệ phí 3 đôla Singapore mỗi ngày, lệ phí này sẽ giảm nếu mua vé tháng. Kế hoạch này đã giảm bớt nạn kẹt xe tại các giờ cao điểm và đã được đón nhận một cách tốt đẹp.

Tôi biết đây chỉ là một giải pháp tạm thời. Thu nhập đang tăng lên và số lượng xe đăng ký hàng năm đang tăng theo hàm số mũ. Tôi cho rằng giải pháp là giới hạn sự gia tăng số lượng xe ô tô theo tỷ lệ đường phố có thể chịu được mà không gây ùn tắc giao thông lớn. Dù chúng tôi xây dựng nhiều bao nhiêu chăng nữa nhưng nếu số lượng xe hơi tăng lên thì cũng làm chúng tắc nghẽn.

Tôi đã đề nghị rằng ai muốn có xe ôtô phải xin giấy chứng nhận được mua và đậu xe trên đường phố. Số lượng giấy chứng nhận được cấp mỗi năm tùy thuộc vào sức chứa của con đường. Chúng tôi đã tính toán rằng những con đường có thể đáp ứng mức gia tăng lượng xe cộ hàng năm khoảng 3 %. Bộ trưởng giao thông đã đưa trình một dự luật về điều này trước một ủy ban đặc biệt thuộc nghị viện để nghe tất cả các lời kiến nghị. Chúng tôi đã dàn xếp một kế hoạch mà theo đó một người phải đấu thầu để có một giấy chứng nhận được quyền (COE) sử dụng một chiếc xe mới trong 10 năm.

Điều này đã tỏ ra có hiệu quả trong việc giới hạn tốc độ tăng lượng xe cộ hàng năm là 3 %. Mức đặt giá cho những COE ban đầu thấp nhưng đã sớm tăng lên đến đỉnh cao. Vào năm 1994, giá giấy phép một chiếc xe trên 2.000 phân khối đã vượt quá 100.000 đôla Singapore, và thêm vào đó là thuế nhập khẩu nặng. COE đã trở nên không được lòng dân và những người muốn có ôtô đã gửi thư liên tục đến các tờ báo lập luận rằng những người buôn xe hơi và những tay đầu cơ đang thao túng sự đặt giá. Để đáp ứng yêu cầu của quần chúng, chính phủ đã ngăn cấm những người buôn xe hơi đặt giá COE bằng tên của họ để nhượng lại cho khách hàng và cũng không cho phép chuyển nhượng giấy chứng nhận. Những thay đổi này không làm cho tình hình khá hơn. Khi nền kinh tế bùng nổ và thị trường cổ phiếu tăng, sự đặt giá COE cũng tăng, và ngược lại, như khi Singapore trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế vào năm 1997–1998 thì giá COE giảm.

Bằng phương pháp thử và qua sai lầm, tôi đã nhận thức rằng nếu tôi muốn một đề nghị được chấp nhận ở tất cả các cấp độ, đầu tiên tôi nên đề xuất ý kiến với các vị bộ trưởng, những người mà sau này sẽ thảo luận với các thứ trưởng và các viên chức. Sau đó tôi nhận những phản ứng của họ, tôi sẽ bàn bạc, đề nghị với những người sẽ phải thực hiện nó. Như hệ thống vận tải chẳng hạn, nếu nó liên quan đến một người rất lớn, thì tôi sẽ đưa vấn đề lên các phương tiện truyền thông để thảo luận với quần chúng. Vì thế, trước khi chúng tôi quyết định về một đường tàu điện ngầm cao tốc (MRT), chúng tôi đã có một cuộc thảo luận công khai trong một năm về những giá trị của một MRT đối lập với một hệ thống dùng toàn xe buýt sử dụng những con đường chuyên dụng. Chúng tôi cũng đã nhờ những cố vấn Mỹ cố vấn cho chúng tôi về hai sự chọn lựa. Họ thuyết phục chúng tôi rằng một hệ thống dùng toàn xe buýt sẽ không mang lại một giải pháp vừa ý, vì trong thời tiết ẩm ướt những xe buýt sẽ chạy chậm lại và gây tắc nghẽn hệ thống. Điều này sẽ không xảy ra với tàu hỏa.

MRT đã không giảm được nhu cầu sở hữu xe đang tăng lên hàng năm mặc dù chúng tôi đã giảm nó bằng các COE và ALS. Vào năm 1998, chúng tôi đã giới thiệu cách định giá trên đường bằng điện tử (ERP). Bây giờ, mọi xe cộ đều có một “thẻ thông minh” tại gương chắn gió, và phí lưu thông chính xác được trừ một cách tự động lúc nó chạy dưới những giàn tín hiệu được đặt tại những vị trí xung yếu trong thành phố. Lượng phí lưu thông khác nhau cho những quãng đường được sử dụng và thời gian sử dụng trong ngày. Công nghệ đã giúp điều khiển chính xác hệ thống ALS và điều chỉnh lượng xe cộ ở các con đường đã trở nên đông nghịt. Vì lượng phí lưu thông trả cho nhà nước bấy giờ tùy thuộc vào người sử dụng con đường nên số lượng xe hơi có thể được sở hữu là tối ưu cùng với sự tắc nghẽn là tối thiểu.

NHỮNG VẤN ĐỀ TẾ NHỊ VỀ NGƯỜI MALAY

Có một số vấn đề nhạy cảm, dù thế nào thì cũng không thể thảo luận công khai. Một trong những vấn đề như thế là làm gì với những khu tập trung của người Malay nghèo đã tồn tại từ thời kỳ thuộc địa và vượt quá cái mà người Anh đã chỉ định như là “những khu định cư người Malay”. Sau khi tách ra vào tháng 8/1965, Tunku đã cung cấp đất miễn phí ở Johor cho những người Malay ở Singapore đang cảm thấy mình bị bỏ rơi. Rất ít người nhận đề nghị này của ông. Nhưng sự chia tách này đã góp phần làm gia tăng sự cô lập và sự bất mãn vì những khu định cư này có khuynh hướng trở thành những vùng nghèo nàn với những khu nhà ổ chuột: những con đường nhỏ lầy lội, quanh co không lát đá giữa những túp lều gỗ mái tranh hoặc mái tôn. Khu tập trung gây nhiều phiền toái nhất là ở Geylang Serai. Geylang Serai cùng với Kampong Ubi và Kampong Kembagan đã tạo thành khu định cư người Malay lớn nhất với hơn 60.000 người sống trong những điều kiện khó khăn, không có nước máy dẫn đến tận từng gia đình, các điều kiện vệ sinh tồi. Mọi người lấy nước từ vòi công cộng được lắp bên đường vào thùng và gánh về nhà hoặc trả tiền cho người gánh thuê. Ở đó cũng không có nguồn cung cấp điện, mặc dù một số chủ tư nhân đã bán điện bất hợp pháp. Vào tháng 9/1965, một tháng sau khi chia tách, tôi đã nói với những cư dân rằng trong 10 năm, tất cả những ngôi lều của họ sẽ bị phá hủy và Geylang Serai sẽ trở thành một thành phố khác và là một “Queenstown” tốt hơn, Queenstown khi đó là những khu liên cư cao tầng hiện đại nhất của chúng tôi.